Estructura organizativa funcional y burocrática

Estructura organizativa funcional

Concepto

La organización funcional es apropiada en entornos estables y homogéneos, que requieran muy poca variabilidad y adaptabilidad en la producción y largos ciclos de vida.

Descripción

Cada unidad se especializa en una función de la cadena de valor, constatándose una tendencia a la integración vertical de actividades. La normalización de procesos de trabajo y la supervisión directa se erigen como los mecanismos esenciales de coordinación en la denominada burocracia maquinal, mientras que la normalización de habilidades lo es de la llamada burocracia profesional, típicas estructuras funcionales. Si aumenta el número de productos, las variaciones de los mismos, o la turbulencia del entorno competitivo de la organización, la escasa descentralización, su elevada especialización y las largas cadenas jerárquicas hacen inflexible y rígida a la organización, con lo que los costes de coordinación y la infrautilización de recursos absorben los beneficios de la predictibilidad y el control jerárquico.

Estructura organizativa burocrática

Concepto

Según Mintzberg, al que seguiremos en toda la exposición, la estructura organizativa burocrática puede dividirse en dos subtipos, la burocracia maquinal y la burocracia profesional, con alguna característica común pero con una esencia claramente diferenciada. Veámoslas pues por separado.

La burocracia maquinal

La burocracia maquinal, definida originariamente por Max Weber, se caracteriza por una subdivisión en tareas rutinarias y altamente especializadas; procedimientos sumamente formalizados en el núcleo de operaciones; una amplia red de normas, protocolos y canales de comunicación formales en toda la organización; tarea agrupadas en base a la función, en unidades que intentan priorizar las interdependencias de proceso y de escala, teniendo estas gran tamaño; cierta centralización en la toma de decisiones; estructura administrativa muy desarrollada con una clara distinción entre ápice, línea, núcleo y staffs.

Ejemplos típicos de este modelo estructural, los encontramos en las grandes empresas de correos, el sistema de justicia, una prisión, una fábrica de automóviles tradicional... Veamos con más detalle este modelo organizativo atendiendo a las distintas partes de la organización.

El núcleo de operaciones

Existe una marcada división del trabajo en el núcleo, con puestos muy estrechamente definidos y con elevada especialización tanto vertical como horizontal. La normalización de procesos de trabajo es, sin duda, el mecanismo de coordinación prioritario, quedando muy limitado tanto el uso de la adaptación mutua como el de la supervisión directa (cada trabajador ya sabe lo que tiene que hacer, el manual de procedimientos lo especifica). El ámbito de control crece por tanto mucho, permitiéndose unidades de gran tamaño.

La línea media

Plenamente desarrollada, y dividida en unidades funcionales. Sus directivos tienen tres funciones fundamentales:

• a) Anomalías

  Aunque la normalización del trabajo intenta minimizarlas, las anomalías e imprevistos surgen, y para solucionarlas la adaptación mutua no suele ser un buen método, ya que la comunicación informal ha sido inhibida por la extensa normalización: sencillamente a los trabajadores no se les ha enseñado a resolver los problemas tomando decisiones ni a pedirse ayuda mutua, se les ha enseñado a obedecer el manual de procedimientos.

• b) Enlace

  La burocracia maquinal, dado su énfasis en la normalización, dispone de importantes tecnoestructuras. La comunicación entre dicha tecnoestructura y el núcleo de operaciones se hace a través de los directivos de línea media. Así, por ejemplo, si uno de los ingenieros de diseño de la producción decide mejorar el diseño de planta, la coordinación la realizará con el directivo responsable de dicho planta, no con los operarios que en ella trabajan.

• c) Canalizador

  En una estructura tan jerarquizada, los directivos de línea media canalizan las ordenes hacia abajo, y la información con el feedback del núcleo hacia arriba, para que las tomas de decisiones en el ápice sean óptimas.

La tecnoestructura

Tal como hemos dicho, adquiere gran tamaño e importancia en este modelo organizativo. Recordemos que aquí están los analistas encargados de la normalización, tan importante en la burocracia. Aunque no tiene autoridad formal, los analistas de la tecnoestructura (fundamentalmente ingenieros) adquieren un gran poder informal basado en sus conocimientos: sin ellos el proceso productivo, formalizado en extremo, no podría funcionar. Este incremento de su poder se hace a costa del de los trabajadores del núcleo, que se transforman en meros ejecutores de tareas repetitivas y simples, y acaban siendo el paradigma de la alienación del trabajador en las grandes empresas surgidas tras la revolución industrial.

Pero también los directivos de línea media, especialmente la que está directamente por encima del núcleo, ven limitada su tradicional autoridad formal, que es sustituida, una vez más, por la autoridad informal proveniente de la tecnoestructura y basada en los conocimientos técnicos de los ingenieros. Estos no dan órdenes directas, pero todo el mundo sabe en la organización que cuentan con el apoyo total del ápice estratégico. Un ejemplo claro de esta pérdida de poder de la línea media sería los supervisores de una cadena de montaje, que en muchas ocasiones se transforman en un mero eslabón en la cadena de transmisión entre tecnoestructura y núcleo: simplemente ejecutan instrucciones marcadas por los ingenieros de producción.

Es la tecnoestructura la que acrecienta la percepción de la estructura burocrática como una organización obesa obsesionada por el control. Todo tiene que estar previsto en el manual de procedimientos, y las normas tienen que regirlo todo.

Ápice estratégico

La función fundamental del ápice estratégico es la del supervisor de que todo funciones de acuerdo con lo previsto. Los roles de observador del entorno, estratega, analista de oportunidades... pasan a un segundo plano, siendo su tarea esencial el estar volcado hacia el interior de la organización para conseguir la máxima eficiencia en la generación del output, pero no tanto la máxima eficacia.

El poder en estas organizaciones queda bastante centralizado en este ápice, y solo el poder informal es cedido a la tecnoestructura, no teniendo ni la línea media ni el núcleo de operaciones una gran capacidad de influencia en la toma de decisiones.

Condiciones para la implementación de la burocracia maquinal

Los entornos en los que se desarrolla bien la burocracia maquinal suelen ser sencillos y estables. Cuando el entorno es complejo, racionalizarlo a través de la división en tareas muy sencillas deviene imposible, y cuando es dinámico, prever exactamente todas las alternativas que debe considerar la tarea es una entelequia, por lo que la normalización de procesos acaba siendo inútil.

Las burocracias maquinales suelen observarse en organizaciones de cierta edad y tamaño, que han acumulado experiencia y escala suficiente para saber simplificar, estandarizar y rutinizar, porque el pasado y la gran repetitividad de su labor les ha enseñado que las cosas en su entorno cambian poco y lentamente.

Sus sistemas técnicos suelen tener un carácter altamente regulador. Dado que la flexibilidad no es importante en comparación con la estabilidad y eficiencia productiva, se opta por sistemas técnicos que minimicen costes a costa de estandarizar tareas y no dar opciones de adaptación al trabajador. No suele llegarse a la automatización total, dado que esto significaría prescindir de operarios y tener núcleos de operaciones muy pequeños, lo cual no es propio de las burocracias maquinales.

Cuando el control de agentes externos es importante, la burocracia maquinal también es una forma organizativa óptima. Así, por ejemplo, las agencias gubernamentales que controlan organismos como correos, hacienda, etc. tienen mucho más simplificado su trabajo al enfrentarse a procesos productivos muy estandarizados donde todo queda registrado, y, por tanto, es fácil de fiscalizar. Además, los procedimientos altamente formalizados de la burocracia maquinal garantiza uno de los máximos objetivos de las empresas públicas, la igualdad de trato al ciudadano.

La principal crítica que se le ha hecho a la burocracia maquinal proviene del trato, en muchas ocasiones inhumano, que da al trabajador del núcleo. Su aproximación maquinal al factor humano hace que no considere las necesidades de comunicación, realización personal a través del trabajo, participación en la toma de decisiones, etc. que tienen la gran mayoría de trabajadores.

La burocracia profesional

Definición

La burocracia profesional, al igual que la maquinal, se enfrenta a entornos estables, pero a diferencia de ella, de gran complejidad. Esto hace que no pueda recurrir a la normalización de procesos, sino que opte por la normalización de habilidades como mecanismo prioritario de coordinación. Ello le permite incrementar la descentralización hacia el núcleo de operaciones. Ejemplos de este tipo de organización son los hospitales, los colegios, las firmas de auditoría y contabilidad, las empresas de producción artesanal...

La capacitación y el adoctrinamiento son, por tanto, parámetros de diseño esenciales de esta forma organizativa. Se contrata a especialistas con elevada cualificación, y se les forma constantemente, de forma que puedan desempeñar su trabajo con autonomía y tomar decisiones en el entorno complejo al que se enfrenta el núcleo de operaciones. Los cirujanos, cuando se enfrentan a una operación, saben que la cantidad de decisiones que tendrán que tomar sobre la marcha son enormes, y confían en sus conocimientos y buen juicio (y no en el recurso a su jefe de departamento o en el manual de procedimientos) para tomarlas. Ello hace que dos profesionales realicen su trabajo de manera muy parecida, aunque no idéntica, como en el caso de los operarios del núcleo de la burocracia maquinal.

Es, por ello, que también nos hallamos ante un intento de anticipar el trabajo, de ahí la naturaleza normalizadora y burocrática de la coordinación, pero mucho más sutil y elaborado, como no podía ser de otra manera, dada la complejidad: hay que conseguir que el profesional interiorice las normas que le servirán para tomar decisiones complejas en su trabajo. Los conocimientos del profesional, por tanto, están normalmente bien establecidos en su campo profesional, no son originales, pero sí son muy amplios y complejos, y él debe poseerlos.

Es, por ello, que los trabajadores del núcleo de estas organizaciones, llamados profesionales, disfrutan de mucha autoridad, que deviene de su condición de expertos.

De hecho el trabajo de los profesionales se caracteriza por el denominado proceso de encasillamiento, que suele consistir de dos fases: 1) categorizar las necesidades del cliente, enmarcando dicha categoría o contingencia dentro del amplio abanico de conocimientos que el profesional posee; 2) aplicar o ejecutar el programa de acciones que dicha contingencia tiene establecido en dicho marco de conocimientos. Mediante la normalización de habilidades, se intenta que este proceso de encasillamiento mejore al máximo al incrementar el abanico de conocimientos del profesional y así facilitar el ajuste contingencias-programa de reacción. Diagnóstico adecuado, acción ajustada, ese es el secreto del profesional; no descubre, solo aplica adecuadamente conocimientos (obsérvese la gran diferencia, por ejemplo, con el científico, que no se suele desenvolver bien en modelos organizativos burocrático profesionales).

El núcleo de operaciones deviene por tanto en la parte fundamental de la organización, con sus puestos de trabajo ampliados en la dimensión vertical y sus profesionales ampliamente cualificados. El staff de apoyo también adquiere cierta importancia, pero especialmente debido a la labor de ayuda al profesional del núcleo (piénsese, por ejemplo, en las múltiples unidades de apoyo que tiene el médico que trata a los pacientes: radiología, analistas, farmacéuticos...).

La línea media suele estar escasamente desarrollada, ya que hay un muy escaso recurso a la supervisión directa. La descentralización es muy elevada, tanto a nivel horizontal como vertical. De hecho los profesionales no solo ansían el control sobre su propio trabajo, sino que desean incluso poder controlar las decisiones administrativas que les incumben. De hecho en las organizaciones profesionales es donde podemos encontrar alguno de los escasos ejemplos de modelos democráticos en la elección de supervisores. Dado que el respeto en este tipo de estructuras deviene del conocimiento y del poder del experto, los profesionales en muchas ocasiones exigen elegir ellos mismos quién va a supervisarlos y controlarlos, aunque dicha supervisión sea laxa.

Dado que el trabajo es complejo, la estructura debe prever y facilitar el surgimiento de la adaptación mutua. Los profesionales deben encontrar facilidades para consultar con sus colegas de su misma especialidad o adyacentes, cuestiones que afectan a un cliente en común. Piénsese por ejemplo en cirujanos, anestesistas y radiólogos colaborando a la hora de preparar una operación compleja. Es por ello que en estas organizaciones suelen encontrarse comités y grupos de trabajo con relativa frecuencia, y suelen recurrir a espacios físicos que facilitan la interacción espontánea entre especialistas.

Condiciones para la implementación de la burocracia maquinal

• — Entorno complejo y estable.
• — Profesionales que necesitan una gran cantidad de conocimientos difíciles de adquirir pero bien definidos.
• — Sistema técnico no excesivamente regulador ni automatizado: el profesional se resiste a que el sistema técnico condicione sus decisiones debido a la gran trascendencia de las mismas; un ejemplo extremo sería el bisturí de un cirujano, instrumento relativamente simple que confiere al profesional de una gran libertad en su toma de decisiones; en la misma línea se desarrollan los complejos instrumentos médicos, de tal modo que siempre dejen al profesional la opción de tomar la última decisión, como pasa también, por ejemplo, con los instrumentos de pilotaje de una moderna aeronave comercial: en última instancia el piloto siempre tiene prioridad sobre el piloto automático.
• — Requiere de personal con capacidad de asumir responsabilidades, que disfrute en entornos complejos de toma de decisiones con el consiguiente nivel de ansiedad, que se comprometa con su proyecto profesional y no vea su trabajo como un simple instrumento para ganarse la vida: los profesionales necesitan constante reciclaje, atención máxima a sus decisiones dada su trascendencia, en muchas ocasiones un contacto personal y emocional con sus clientes...
• — No encaja bien cuando el entorno es cambiante o imposible de predecir; no podemos olvidar que estamos ante una burocracia, por lo que, si el campo de conocimientos no está bien establecido, esta forma organizativa no encaja bien: un laboratorio de investigación científica para el desarrollo de medicamentos no es una burocracia profesional.
• — En muchas ocasiones la gran libertad del profesional y (su respeto a su profesión) es complicada de compatibilizar con los controles externos de otros stakeholders: piénsese en la junta directiva de un hospital que quiere ahorrar costes y pretende restringir determinadas pruebas diagnósticas que son los profesionales médicos quiénes deciden si se deben o no realizar.