Mando de proximidad

¿Qué es el mando de proximidad?

Este concepto de dirección y mando, comprende a cualquier responsable de la línea jerárquica que, independientemente de su área profesional y técnica de especialización, además de gestionar los procesos empresariales a él encomendados, asume como un cometido más de sus funciones y tareas, la gestión del equipo de trabajo humano que tiene asignado.

Los mandos de línea, independientemente de su nivel jerárquico, tienen la responsabilidad sobre las personas que llevarán a cabo las actividades de proceso. Además de su capacidad técnica, dichos mandos son quienes realmente "dirigen y gestionan" los recursos humanos, ya que son los que conocen sus motivaciones e intereses, sus potenciales y capacidades, sus competencias y, también sus carencias, de rendimiento, de formación, etcétera.

¿Por qué se caracteriza el mando de proximidad?

Se trata de una puesta a punto de la línea jerárquica, a la que, a través de unos métodos prácticos se la va a potenciar y a acrecentar sus competencias en la gestión de las personas, de conformidad con las exigencias que los nuevos tiempos demandan, mediante la redefinición y extensión de sus responsabilidades, clasificadas en tres grandes categorías:

• - Responsabilidades centradas sobre la organización y la acción.
• - Responsabilidades centradas sobre la comunicación y la motivación.
• - Responsabilidades centradas sobre los modos de ejercicio del mando.

El desarrollo del programa correspondiente abarca todos los aspectos que configuran esa nueva dimensión que los mandos intermedios –a su nivel, sea cual fuere su lugar en la pirámide jerárquica-, han de asumir y que se detallan a continuación:

• 1. Responsabilidades centradas sobre la organización y la acción
  • a) Clarificar las reglas de juego y las funciones de cada uno.
  • b) Fijar los objetivos y negociar los medios.
  • c) Supervisar y controlar, saber tratar los errores.
  • d) Evaluar los resultados y sancionar las actuaciones.
  • e) Saber formular una crítica y gestionar los conflictos.
• 2. Responsabilidades centradas sobre la comunicación y la motivación
  • a) Informar para dar un sentido a la acción.
  • b) Delegar misiones.
  • c) Organizar su disponibilidad para escuchar mejor y comunicar mejor.
  • d) Desarrollar las motivaciones de sus colaboradores.
  • e) Ejercer su rol pedagógico y desarrollar las competencias.
• 3. Responsabilidades centradas sobre los modos de ejercicio del mando
  • a) Saber distinguir entre mando, gestión y animación.
  • b) Estimular la confianza recíproca entre él y sus subordinados, pilar esencial entre las legitimidades del mando.
  • c) Ejercer como líder natural de sus colaboradores e influir decisivamente sobre ellos.
  • d) Promover el espíritu de equipo y fomentar la iniciativa.
  • e) Atender a los sentimientos y a los aspectos socio- humanos que la relación de trabajo determina.

La eficacia del Mando de proximidad reside, pues, en la capacidad de asumir conjuntamente, las unas y las otras. Eso es lo que se trata de conseguir para que los mandos participantes lleguen a aceptar, de buen grado, pasar a ser:

• - los motores del sistema,
• - estar en el centro de la acción y no por encima de ella,
• - actuar en conductores de hombres, y
• - ser responsables más próximos y más implicados.

¿Cuál es la instrumentalización operativa del mando de proximidad?

Es evidente que una actuación de la envergadura puesta de manifiesto en las páginas anteriores, no puede ni debe ser considerada como una acción más, de las que se suelen incluir en los planes de formación y desarrollo de las personas con responsabilidades de mando en las empresas.

El "modus operandi" para hacer viable el proceso de cambio que se pretende no puede ser rígido, sino flexible:

• - ha de adaptarse a los perfiles y circunstancias personales y funcionales de los destinatarios;
• - no tiene por qué afectar a toda la cadena de mando de la organización, sino al nivel o niveles que se consideren más propicios o necesitados de participar en la actuación;
• - tampoco es necesario que se aborden todos los epígrafes de las tres grandes rúbricas de Responsabilidades que figuran en el cuadro expuesto, sino aquellos que, específicamente, se consideren de interés para la empresa, en función de las necesidades o carencias del nivel de mando de que se trate;
• - así mismo, la duración del proceso no puede ser prefijada de antemano, sino que debe adecuarse al número de epígrafes que se decida deben ser objeto de desarrollo y aplicación.

¿Qué resultados pueden esperarse del mando de proximidad?

El Mando de proximidad, una vez asumido y practicado por los titulares de una función jerárquica determinada:

• - Hace emerger un nuevo estado de espíritu entre los colaboradores.
• - No solo exige hacer-hacer a los miembros de su equipo, sino que se trata de hacerles-crecer, engrandecerles.
• - Suscita, pues, en ellos las ganas de desarrollar sus competencias profesionales.
• - Enseña a cada uno a convertirse en propietario de sus dificultades y problemas, no a trasladarlos a los demás.
• - Delega misiones nuevas, ayuda a tomar decisiones y desarrolla su autonomía respectiva.
• - Incrementa la responsabilización de cada uno, hasta conseguir que se vuelvan corresponsables con el propio Mando.
• - Evalúa al máximo su propio margen de maniobra y pasa a convertirse en actor, es decir motor y portador del cambio.

Es así como el Mando de Proximidad asume plenamente su rol: ser el tutor de los hombres que, en definitiva, son los que han de contribuir decisivamente al éxito de la empresa.