División organizativa

Concepto

Diseñar la estructura de una organización consiste en dividir y coordinar. Desde preparar la excursión de un grupo de amigos hasta gestionar una central nuclear, toda actividad humana de cierta complejidad requiere de una organización que racionalice el proceso productivo dividiendo tareas y coordinándolas.

El objetivo fundamental de la organización debe ser desagregado en tareas más simples, tareas que deben de ser asignadas a diferentes puestos de trabajo. Esos puestos, por tanto, ya estarán diferenciados entre sí debido a la división de tareas: tendrán diferentes responsabilidades y tareas encomendadas, autonomía, condiciones físicas de trabajo. Los puestos se agruparán a su vez en unidades, que también tendrán un grado de diferenciación entre ellas en función de su objetivo, su criterio de agrupación o el grado de descentralización. Estas unidades organizativas pertenecerán a alguna de las cinco partes características en que se divide una organización, partes claramente diferenciadas.

Vemos, por tanto, que el diferente uso que hagamos de los parámetros o dimensiones de diseño organizativo nos generará el fenómeno de la diferenciación en la organización. Pero estos parámetros también implementan el complemento necesario de la diferenciación: la integración. Todo lo diferenciado hay que integrarlo, fundamentalmente a través de los mecanismos de coordinación, para que los esfuerzos organizativos sean canalizados de manera eficaz y eficiente hacia el logro de los objetivos organizativos.

Una cuadrilla de cuatro albañiles haciendo reformas de pisos puede perfectamente coordinarse sin jerarquías, siendo los cuatro albañiles socios con iguales responsabilidades. Siguiendo a Mintzberg, conforme la organización se hace más compleja la coordinación sin jerarquías entre los operarios autosuficiente a través de la adaptación mutua deviene imposible. Con la introducción de la supervisión directa aparece la primera división importante en la organización (en realidad la segunda, si consideramos la primera la división del trabajo en tareas más simples), entre los miembros de la organización que organizan el trabajo y dan órdenes supervisando luego su ejecución (los directivos) y aquellos que desempeñan dicho trabajo, acatando las órdenes (los subordinados). Conforme se hace más compleja la organización se van añadiendo directivos que supervisan a su vez a otros directivos, creándose así la jerarquía de autoridad en la organización. Una empresa constructora con 3.000 albañiles en su plantilla obviamente requiere de esta jerarquía para coordinar sus tareas.

Pero cuando las empresas alcanzan esos tamaños, la jerarquía no basta, hace falta recurrir a la normalización. Y de nuevo surge aquí una división en la organización, entre los que realizan el trabajo y los que lo normalizan: aparecen los analistas, responsables en gran parte de estos procesos de normalización. Hablamos de ingenieros de control de calidad y de contables que normalizan resultados, ingenieros de procesos que normalizan el trabajo, técnicos de recursos humanos que normalizan en habilidades etc. Estos analistas “roban” a los directivos de línea media parte de sus anteriores responsabilidades de organizar las tareas.

La organización que crece acaba normalmente dividida entre un núcleo de operaciones que es el que realiza el trabajo esencial de producción, y un componente administrativo (en palabras de Mintzberg, que es el que tomaremos como referencia para todas las definiciones) compuesto por directivos de nivel alto (ápice estratégico) y medio-bajo (línea media) que junto con la tecnoestructura y el staff de apoyo son los encargados de coordinar y apoyar al núcleo de operaciones en sus responsabilidades.

El núcleo de operaciones

Parte de la organización constituida por aquellos miembros que realizan las tareas básicas directamente relacionadas con la generación de productos y servicios. Desempeñan cuatro funciones principales:

Aseguran los inputs

Nos referimos aquí a los responsables de compras y aprovisionamientos, encargados de la adquisición de todo tipo de insumos necesarios para el que se lleve a cabo el proceso productivo.

Transforman los inputs en outputs

Algunas organizaciones transforman materias primas, extrayendo petróleo y refinándolo, por ejemplo; otras transforman información, recogiendo noticias y elaborando un periódico, o escribiendo informes jurídicos; otras combinan ambos procesos de transformación.

Distribuyen los outputs

Estos operarios son los encargados de vender y distribuir los resultados del proceso de transformación.

Apoyo

Estos trabajadores proporcionan una labor de apoyo a los operarios que realizan las tres funciones anteriores: mantienen maquinarias, inventarían stocks...

El núcleo de operaciones es la parte de la organización que, al ser la responsable básica de la creación de valor para el cliente, todo el resto de la organización debe intentar proteger, ya que es la razón de ser de dicha organización, la garante de su supervivencia: hablamos de los médicos en un hospital, los operarios en una factoría, los profesores en una universidad o los dependientes en una tienda.

El ápice estratégico

Se localiza en el otro extremo de la organización, e incluye todas las personas que tienen alguna responsabilidad de tipo general en la organización: el director general, y todos aquellos directivos cuyas responsabilidades sean de carácter global, y cuyas decisiones impliquen ámbitos de trascendencia estratégica. El ápice estratégico tiene como responsabilidad que la organización lleve a término efectivamente su misión, y de que se consigan satisfacer los intereses de los trabajadores y de los propietarios, y más en general, de todos los stakeholders.

Ello implica tres obligaciones principales:

La supervisión directa

En la medida en la que la organización recurra a este mecanismo de coordinación son los directivos del ápice estratégico los últimos depositarios del mismo. Es por ello que entre sus roles encontramos funciones como la de asignadores de recursos, el diseño de la estructura organizativa, autorización de decisiones de alto nivel, emisión de órdenes de trabajo importantes, emisores de autorizaciones presupuestarias, lideres y definidores de la cultura organizativa. Son, en definitiva, los últimos responsables de garantizar que la organización funcione como un todo integrado que busca eficaz y eficientemente los objetivos comunes.

Gestionar las relaciones con el entorno

Actúan como portavoces de la organización expresando las opiniones y puntos de vista de la misma frente al exterior sobre diversos temas que le conciernen; como enlace de dicha organización principalmente con otros directivos del ápice estratégico de otras organizaciones; con roles negociadores cuando los acuerdos con unidades externas son necesarios; como cabeza visible desempeñando funciones protocolarias.

Desarrollar la estrategia de la organización

Dado que la estrategia es el instrumento que utiliza la organización para integrarse con el entorno, los roles del ápice estratégico ya vistos le confieren una situación ideal para formularla. Se apoyan sin duda de los analistas de los staffs para desempeñar esa labor, pero ellos son los responsables de la misma y son los que toman las decisiones al respecto.

Dado el carácter poco repetitivo y sistematizable de estas labores, y la posición del ápice en la cúpula jerárquica de la organización, el uso de las normalizaciones y la supervisión directa para coordinar las labores de la alta dirección es difícil. Sin duda el mecanismo rey de coordinación en esta parte de la organización es la adaptación mutua.

La línea media

El ápice estratégico está unido al núcleo de operaciones mediante la cadena de directivos de la línea media, directivos provistos de poder jerárquico y por tanto de autoridad formal. Dichos directivos van desde los inmediatamente por debajo del ápice, la denominada línea media superior (directores de zona, supervisores de planta...) hasta los directivos que directamente están en contacto con los operarios del núcleo (línea media inferior: directores de oficina bancaria, jefes de sección...).

En la medida en que la organización es grande y requiere del uso de la supervisión directa en alguna medida, la línea media es necesaria: la supervisión directa requiere de un estrecho contacto con el empleado, ya que un ángulo de control excesivamente amplio la hace poco operativa.

Los roles básicos del directivo de línea media son muy variados, como es típico en todos los puestos directivos. Recopila información de feedback respecto al rendimiento de su unidad, procesándola normalmente para transmitirla a directivos superiores; de igual modo ascienden por el las quejas, sugerencias o cualquier información que la organización haya previsto que es importante que fluya hacia los órganos superiores de toma de decisiones; en este rol la cultura organizativa tiene una influencia fundamental, al igual que el uso que se haga de determinados parámetros de diseño, ya que el flujo de información no es el mismo en, por ejemplo, organizaciones que fomentan la participación de los trabajadores, frente a organizaciones que no.

Pero el papel del directivo de línea media no se limita a canalizar las órdenes hacia abajo y la información hacia arriba. Este rol vertical se complementa con un rol horizontal fundamental: debe coordinarse con otros directivos de línea media de otras unidades, con los órganos staff de la organización, y actuar a su nivel monitoreando el entorno. Recordemos que, aunque de menor nivel, es un directivo, por lo que muchos de los elementos vistos en el ápice aparecerán aquí también. Sin embargo, es cierto que conforme descendemos en la línea media, el puesto del directivo se hace menos abstracto, más preciso y centrado en el flujo de trabajo, a la vez que pierde trascendencia estratégica.

La tecnoestructura

En esta parte de la organización encontramos a los analistas, así como a su personal de apoyo, responsables de la normalización. Dicha normalización reduce la supervisión directa, y por tanto amplía los ámbitos de control de los directivos de la línea media. Los analistas, al no estar en la línea media, no tienen autoridad formal, pero sin duda sí ejercen un importantísimo poder informal, no en vano son los máximos organizadores del trabajo en las empresas de elevada complejidad. Pueden distinguirse tres tipos de analistas “normalizadotes”:

• 1. Analistas de estudios de trabajo, como por ejemplo los ingenieros industriales, que normalizan los procesos de trabajo muy a menudo apoyándose en el sistema técnico: por ejemplo la producción en una cadena de montaje, o la operativa de un cajero de banco a través del sistema informático que le fuerza en los procedimientos a seguir.
• 2. Los analistas de planificación y control, como contables, analistas de presupuestos... que normalizan los outputs y permiten técnicamente fijar dichos outputs de manera que la coordinación sea eficaz y eficiente.
• 3. Los analistas de personal, responsables de la normalización de habilidades, fundamentalmente a través de la gestión de los procesos de selección y la formación en la organización, que garantizan que los individuos que integran la plantilla tengan los conocimientos adecuados (técnicos de recursos humanos, por ejemplo, formarían parte de esta unidad).

El staff de apoyo

Una de las cinco partes en las que Mintzberg divide la organización. Se caracteriza, principalmente, porque su función básica consiste en proporcionar un apoyo a la organización fuera del flujo de trabajo de operaciones. Se trata, por ejemplo, de la asociación de antiguos alumnos o la cantina o la editorial en una universidad, que prestan un apoyo indirecto a las misiones básicas de la organización (enseñar e investigar), pero que no pueden confundirse con la tecnoestructura, ya que no pretenden normalizar.

Dada la gran variedad existente entre las unidades de apoyo, no hay un mecanismo de coordinación prioritario que destaque. Ocupan diferentes posiciones en el organigrama en función de a qué unidades apoyan, teniendo siempre claro que no poseen autoridad formal al no estar en la cadena de mando. Así, por ejemplo, un gabinete de asesoramiento jurídico estará próximo al ápice estratégico, que es al que asesora, mientras que el servicio médico probablemente estará más próximo a la parte de la organización más densamente poblada, el núcleo de operaciones.