Empowerment

Concepto

Es difícil traducir el término empowerment al español. Suele utilizarse potenciación, capacitación o traspaso de poder. Una posible definición del mismo, difícil debido a su escasa tradición académica, sería: delegar y confiar en todas las personas de la organización y conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo olvidando las estructuras piramidales, impersonales y donde la toma de decisiones se hace solo en los altos niveles de la organización.

Vemos por tanto que el empowerment tiene una importante relación con la descentralización, pero sin duda ha ampliado su horizonte hacia otros valores organizativos ligados al compromiso del trabajador con la organización, a la accesibilidad de la información en la organización, a la transparencia y equidad en el trato al trabajador, al trabajo en equipo y formas evolucionadas de liderazgo,... llegando a constituir, según algunos autores, una verdadera filosofía de empresa.

Elementos básicos

El empowerment ha pasado a ser, tras su popularización, un instrumento del que todo el mundo habla pero cuyo contenido claro está lejos de ser asentado. Sin duda se enmarca dentro de las políticas de recursos humanos, pero su enfoque es transversal, siendo más bien una actitud que debe presidir todas las acciones que la organización y los trabajadores emprenden. La responsabilidad de los directivos en transmitir esa actitud es clave, por lo que ha sido muy ligado a los estilos de liderazgo, especialmente al transformacional.

Esa nueva actitud que debe tener un directivo y un trabajador que desarrolla su labor en una cultura de empowerment ha intentado ser descrita en multitud de trabajos, sin llegarse a un consenso total al respecto. Algunos de esos rasgos serían:

• a) Trabajadores con capacidad para tomar decisiones. El trasfondo que esto tiene es sin duda un largo alcance. De un día para otro una organización no puede pretender que los trabajadores empiecen a tomar decisiones si antes nunca lo han hecho, y que los directivos les dejen si tampoco han crecido en esa cultura. El delegar la toma de decisiones implica multitud de variables previas que hay que tocar, al igual que las teclas de un piano, de forma armónica y coordinada, si no queremos que toda la melodía acabe siendo desastrosa. Entre estas medidas podemos destacar:
  • — Una clara estrategia de formación, que cualifique al trabajador para poder tomar decisiones; la investigación ha demostrado que uno de los principales limitadores a la hora de tomar decisiones son las experiencias pasadas: si el trabajador, en su vida laboral (pero también en la personal) ha decidido y ha errado, tenderá a temer tomar decisiones que asocia con equivocarse; para minimizar esa posibilidad es prioritario dar formación que garantice una mayor seguridad en el individuo a la hora de decidir. Cuando la autoevaluación que hace el trabajador de sus propias capacidades es positiva, la investigación demuestra que toma más iniciativas en su trabajo y con mayor seguridad en sí mismo, equivocándose menos, y la primera interesada en esto es la organización.
  • — En la misma línea, en una cultura de empowerment la organización debe ser capaz de "perdonar" el error si quiere incentivar la toma de decisiones y la iniciativa entre los trabajadores; si ante el error automáticamente aparece el castigo, el individuo tiende a ser extremadamente precavido, y a limitarse a seguir lo que dicen estrictamente los libros de procedimientos o pedir autorización a sus superiores para todo. Tolerar el error no debe ser confundido con una dejadez organizativa, con un "todo vale". Obviamente sigue habiendo una supervisión, pero la valoración del error se hace con unos criterios más laxos que no caen nunca en el prejuicio de dudar de las intenciones del trabajador, tan común en empresas con culturas más tayloristas. El error se entiende como un peaje necesario para incentivar la participación, que si es demasiado alto hay que refrenar, pero que se valora en el largo plazo y con criterios más estratégicos que combinan variables económicas con socio-psicológicas.
  • — Uno de los limitadores organizativos más severos a la autonomía del trabajador a la hora de tomar decisiones es sin duda la cultura basada en la jerarquía; los directivos de línea media suelen presentar fuertes resistencias a perder su cuota de poder, ya que pueden interpretar eso como un riesgo para su futuro laboral, o como una merma en su autoestima; no todos entienden que pasar de mandar a coordinar no es una perdida de categoría, pero sí es cierto que el reciclaje no es sencillo en todos los casos.
  • — Para que el trabajador tome decisiones, por tanto, se prevé una formación adecuada, una cultura de tolerancia del error, y una actitud igualmente adecuada de la línea media. Pero no debemos olvidar que será también importante el necesario ajuste entre esfuerzos y recompensas; tomar decisiones implica responsabilidad, cualificación, implicación con el proceso... y todo ello debe ser retribuido; la delegación de autoridad en el largo plazo da origen a organizaciones más planas con menos puestos directivos, pero ese ahorro de salarios directivos no es totalmente neto, deben ser mejoradas las condiciones laborales de los trabajadores que ahora toman decisiones si no se quiere acabar frustrándolos.
  • — Por último, la selección de personal pasa a ser una herramienta fundamental a la hora de conseguir trabajadores motivados a tomar decisiones; la toma de decisiones está muy ligada a la personalidad, y de hecho hay patologías clínicas que se caracterizan porque el individuo es incapaz de tomar decisiones; la investigación ha demostrado de manera tozuda que la personalidad es un constructo que cuando se solidifica (y eso ocurre a edades relativamente tempranas) es complicado (pero desde luego no imposible) modificar; es por ello conveniente que los nuevos trabajadores que se incorporan a la empresa traigan consigo personalidad, que sean proclives al compromiso, a la toma de decisiones... ya que el esfuerzo que tendrá que hacer la organización para reciclar a aquellos que no tienen esos rasgos es enorme; la selección se erige en algo fundamental, buscando a través de las pruebas adecuadas individuos con una seguridad en sí mismos elevada, autoestima sólida, una actitud hacia el riesgo moderada (ni muy alta ni muy baja), una tolerancia a la ambigüedad elevada... ; como algunos autores estadounidenses que trabajan el tema de las capacidades han expuesto de manera un tanto cruda pero en extremo descriptiva, puedes enseñarle a tu loro a traerte las zapatillas, pero mejor te compras un perro: el desarrollo de capacidades tan ligadas a la personalidad, aunque posible, es en extremo costoso tanto para la organización como para el individuo, por lo que siempre que sea posible, la incorporación de los nuevos trabajadores a la organización debe preocuparse por garantizar que esas capacidades tan ligadas a la personalidad y a actitudes muy básicas ya vengan con individuo.
• b) Acceso a información y recursos. Empowerment significa confiar en los trabajadores, y confiar de una manera genuina. Por ello implica dotar a esos trabajadores de los recursos necesarios para que hagan lo que se espera de ellos. Esto es más difícil de decir que de hacer cuando la organización se enfrenta a situaciones reales. Pongamos un ejemplo. Un trabajador requiere, para ser ascendido a un nuevo puesto directivo de una empresa química, un MBA de alto nivel. Su formación básica es de ingeniero químico, pero para este nuevo cargo de dirección las capacidades y conocimientos de gestión son fundamentales. Pero para que el trabajador tenga acceso a esos recursos la empresa debe hacer un importante desembolso: un MBA a tiempo completo es caro, y a eso hay que sumar el salario que hay que pagarle al trabajador para que pueda seguir viviendo, y el coste de sustituir al ingeniero mientras está realizando esa formación. Todos esos gastos tan elevados acabarán revirtiendo directamente en el currículo del ingeniero, pero indirectamente en la organización. Un temor puede asaltar a los directivos de la empresa ¿y si el ingeniero se larga con el título bajo el brazo que nosotros le hemos financiado? Un competidor se llevaría las ventajas de su alta capacitación, siendo nosotros los que la hemos financiado. Muchas empresas, especialmente en Estados Unidos, recurren a los contratos blindados que les garantizan, antes de abonar esos costosos planes de formación, que si el trabajador se va de la empresa antes de un período determinado, debe rembolsar a la empresa esos gastos que en su formación se han realizado. Las investigaciones al respecto son si duda muy reveladoras. El porcentaje de directivos que abandonan las empresas que intentan retenerlos con dichos contratos de garantía (abonando las cláusulas de rescisión) es muy superior a los directivos que abandonan empresas que han invertido en su formación, pero no les han obligado a firmar garantías. Han implementado "otras" medidas más sutiles. ¿Qué medidas? De manera coherente, han creído en sus empleados, y les han intentado motivar con condiciones laborales que les fuercen de manera natural a no abandonar la empresa, consiguiendo que piensen: "¿Dónde voy a estar mejor? Me pagan la formación confiando en mí, y tengo unas condiciones laborales excelentes". La teoría social de la reciprocidad tiene un amplio aval empírico, y sencillamente puede ser traducida en este ejemplo con una frase simple: si tratas bien, el trabajador responde bien y se siente de manera natural forzado a tratarte bien. Por supuesto que hay excepciones, pero es la tendencia natural humana. Y tratar bien no siempre significa más sueldo: significa dar posibilidades de aprender a la gente que le gusta, preocuparse por la carrera profesional, por la formación, por el clima laboral en la empresa... Las personas somos complejas, y nuestro sistema motivacional no se reduce a salario y más salario. ¿Qué ocurre en las empresas que obligan a firmar la cláusula? Desarrollan procesos del denominado cinismo organizativo: los trabajadores reciben mensajes contradictorios, por una parte les dicen que confían en ellos y les van a pagar la formación, y por otra les obligan a firmar un contrato; obviamente no se puede pretender compromiso con el proyecto, sino una mera relación transaccional que en cuanto al trabajador no le interese desde un enfoque puramente económico romperá sin contemplaciones. Esas empresas no tienen realmente interiorizado el "empowerment".
• c) Pensamiento crítico. El trabajador con empowerment piensa por él mismo, no está sometido a modelos mentales rígidos que le limitan, sino que tiene criterio y lo expresa con asertividad; las empresas que creen en el empowerment incentivan ese pensamiento divergente, que genera un caldo de cultivo ideal para la innovación y la mejora continua; esas empresas huyen despavoridas de la denominada "paz de los cementerios", organizaciones donde nunca se discute nada porque nunca se está desimpuesto a cambiar nada; todo lo contrario, en las organizaciones preocupadas por el empowerment se tiene claro que el cambio es el estado natural de la organización, y se afronta de manera proactiva, incentivando la discusión, pero no en la acepción latina del término más ligada a algo negativo, sino en la anglosajona, asociada al intercambio constructivo de pareceres diferentes; la gente expresa sus ideas con asertividad, sin miedo a ser ridiculizado, ni a temer posturas contrapuestas que siempre son bienvenidas; cuando tu idea no es aceptada no se interpreta como una derrota, sino como una oportunidad de aprender, y esto solo es posible con perfiles profesionales extremadamente maduros y con autoestimas sólidas, que saben que desarrollan su labor en organizaciones que creen en ellos.
• d) Sentirse parte del grupo, y a la vez cuidado a nivel individual. El trabador en las empresas preocupadas por el empowerment se siente parte del grupo, compartiendo objetivos y preocupaciones, y eso le genera la denominada peer presure, la presión grupal entre iguales: si falla en sus obligaciones a quien le falla es a sí mismo y a sus compañeros de grupo; la supervisión de hecho en estas empresas se reduce considerablemente, porque el individuo se transforma en el mejor vigilante de sí mismo; pero a la vez el individuo percibe que la organización se preocupa de sus problemas y objetivos individuales, y esa percepción es importantísima, porque genera un apego emocional a la organización.

Su trascendencia estratégica

El empowerment ha sido ligado con claridad a fenómenos como el emprendedurismo, la creatividad y la innovación, el aprendizaje organizativo, las mejoras de clima laboral... y a través de todos ellos al desarrollo de ventajas competitivas sostenibles en la organización. Si bien estas ligazones son lógicas y han sido bienvenidas en los ámbitos de la consultoría, académicamente aún están lejos de ser refrendadas completamente por la investigación científica. La razón fundamental es que los constructos que abarca el empowerment son difícilmente medibles debido a que tampoco está claro académicamente cuáles son. Hace falta un esfuerzo por consolidar y consensuar qué es exactamente el empowerment, para así poder medirlo y comprobar empíricamente su efecto positivo en tantos procesos organizativos fundamentales para el éxito empresarial.