Mecanismo de control en la organización

Concepto

Los mecanismos de planificación y control organizativo deben ser vistos como un complemento necesario al diseño estructural de la organización. Diseñando puestos, jerarquías y departamentalizando no hemos completado la labor de dotar a la organización de una estructura eficaz y eficiente. Hay que dar volumen y dinamicidad a ese esqueleto estructural y, junto con otros elementos organizativos tales como los dispositivos de enlace o los desarrollos culturales, se hacen necesarios los mecanismos de planificación y control.

Los sistemas de planificación y control actúan fundamentalmente mediante el mecanismo de coordinación de la normalización de resultados: el objeto del plan es especificar un output deseado, un nivel de exigencia en algún momento futuro. El objeto del control consiste en determinar si se ha cumplido el mismo. Así pues la planificación y el control están estrechamente unidos, como el caballo y el carro: no puede haber control sin una planificación previa, y los planes pierden sus capacidades sin un control de su cumplimiento. Juntos regulan los outputs, pero también el comportamiento, ya que la planificación determina acciones; por lo que vemos la intervención del mecanismo de coordinación de la normalización del comportamiento junto a la normalización de outputs.

Podemos distinguir, de manera muy global, dos grandes sistemas de planificación y control: los que regulan el rendimiento general (sistemas de control de rendimiento) y los que regulan acciones determinadas (sistemas de planificación de acciones). Mientras que el primero realiza fundamentalmente un control a posteriori, el segundo es más preventivo realizando un control a priori.

El control del rendimiento es un mero sistema de normalización de outputs, mientras que los sistemas de planificación, al centrarse en acciones determinadas, se aproxima a un sistema de formalización del comportamiento. Respecto a los sistemas de control del rendimiento, los objetivos, los presupuestos, los planes de operaciones y diversos otros tipos de exigencias generales se determinan para la unidad (entendiendo un concepto amplio de unidad, que puede ir desde una división a un trabajador individual, pasando por un departamento o un equipo de trabajo) y su rendimiento se mide más adelante en función de esas exigencias. Ello implica dos hechos importantes: en primer lugar, los sistemas de control del rendimiento están relacionados con las bases de agrupación de la organización; en segundo lugar, el control del rendimiento presta atención a los resultados globales de determinados plazos de tiempo y no a las decisiones o acciones concretas efectuadas en momentos determinados. Por ejemplo, un plan de control del rendimiento puede exigir una producción de 70.000 unidades en el mes de junio o la reducción de costes en el mes de julio en un 3 %, pero no exige el cambio de unidades azules a verdes, ni la reducción de los costes adquiriendo una maquina más eficaz. Así pues, el control del rendimiento solo influye indirectamente en las decisiones y acciones. ¿Dónde utilizar el control del rendimiento dentro de la organización? En cierto grado se utiliza en todas partes. Al ser siempre imprescindible el control de costes y relativamente fácil de medir los mismos, al menos los de carácter económico, casi cada unidad de la organización recibe un presupuesto, esto es, un plan de control del rendimiento para normalizar sus gastos. Y, cuando es fácil medir la producción de la unidad, el plan de rendimiento suele también especificarla.

Pero los sistemas de control del rendimiento se utilizan más cuando las interdependencias entre unidades son principalmente mancomunadas (ver Interdependencia en la organización), concretamente, cuando las unidades están agrupadas en base del mercado. En otras palabras, al existir una escasa interdependencia entre unidades, la coordinación precisa una regulación del rendimiento y no de las acciones, lo cual resulta más fácil en una estructura formada en base al mercado, por el hecho de que cada unidad tiene outputs precisos y diferenciados y casi todas las actividades relacionadas con la cadena de valor de los mismos están integradas dentro de dicha unidad (al ser auto contenidas suelen tener bastante libertad de acción, un amplio margen de autonomía).

En este marco organizativo, los sistemas de control del rendimiento tienen dos funciones fundamentales: medir y motivar. Las exigencias son la zanahoria que se coloca delante al directivo de unidad, motivándolo para que obtenga mejores resultados; pero cada vez que consigue darle un mordisco se coloca un poco más lejos para que corra más deprisa. Es por ello que, para alcanzar su objetivo motivacional, debemos cuidar que este proceso no derive en frustración para el director de unidad. Si los objetivos son inalcanzables o son demasiado sencillos de alcanzar pierden su capacidad motivadora. Es por ello que sistemas como el de la dirección por objetivos han sido desarrollados para que los directivos de unidad tengan voz y voto en el establecimiento de estas exigencias, a fin de que se comprometan a cumplirlas (veasé Dirección por objetivos).

En los modelos organizativos funcionales, el trabajo fluye secuencial o recíprocamente a través de las unidades, lo que significa que los objetivos fijados no pueden identificarse fácilmente con ninguna unidad determinada. Aparte de los presupuestos y demás recursos para controlar los gastos, los sistemas de control del rendimiento no pueden realmente ocuparse de las interdependencias de las unidades funcionales. Toman en este contexto especial relevancia los planes de acción, que formulan decisiones que requieren acciones concretas como la comercialización de nuevos productos, la construcción de nuevas fábricas, la visita a nuevos clientes o la venta de maquinaria antigua. Algunas de las acciones propuestas pueden desempeñarse dentro de una única unidad, pero otras atraviesan las fronteras entre distintas agrupaciones.

Resumiendo, el control del rendimiento impone exigencias generales de rendimiento para un plazo determinado de tiempo, sin referencia a las acciones concretas. La planificación de acciones impone determinadas decisiones y acciones para ser desempeñadas en momentos determinados.

Conviene también diferenciar los sistemas de planificación y control en función de las diferentes partes de la organización. En el ápice estratégico y la alta línea media se encuentra el germen de los planes, programas y presupuestos de la planificación y control. Este germen no es sino la formulación de las estrategias corporativas, competitivas y funcionales. También es típica de esta parte de la organización la presupuestación de capital, mientras que, en la línea media, suelen aparecer técnicas de programación y de PERT/CPM. En el núcleo de operaciones suelen realizarse programaciones temporales de la producción. En cuanto al control del rendimiento, los objetivos, los presupuestos y los niveles de exigencia, podemos encontrarlos en cualquier unidad o posición de la jerarquía, desde el ápice estratégico hasta el núcleo de operaciones. Arriba hallamos la determinación de objetivos globales de la organización; en la parte superior de la línea media solemos encontrar los sistemas de información financiera que utilizan las principales unidades de mercado como centros de beneficio o de inversión. En otros puntos de la línea media se sitúan los sistemas de cálculos de costes normativos para controlar el rendimiento agregado y el sistema de dirección por objetivos para motivar a los directivos de línea; en la parte inferior encontramos los planes de operaciones y los sistemas de control de calidad. Sistemas mixtos de planificación-control, como el PPBS, se expanden constituyendo una tela de araña que abarca todos los niveles organizativos. En cualquier caso, un principio general ya argumentado, es que cuanto más globales son las responsabilidades de una unidad, más se tiende a controlar su rendimiento global (control del rendimiento) antes que sus acciones concretas (planificación de acciones). Es, por ello, que las unidades de mercado típicas de modelos organizativos divisionales tienen en el control del rendimiento un dispositivo crítico, no siendo este el caso de la planificación.

Elementos de un sistema de planificación y control

Los elementos básicos de un sistema de planificación y control son los objetivos, los planes, los programas y los presupuestos.

• 1. Objetivos. Los objetivos son en toda empresa, independientemente de su tamaño, la base que dirige el funcionamiento gerencial. Son la meta que concentra todos los esfuerzos. Los diferentes objetivos de la organización pueden, sin embargo, ser incompatibles entre sí. O pueden tener diferentes niveles de prioridad. Es, por ello importante, el desarrollo de un sistema de objetivos detallado, que constituirá el punto de referencia sobre el que se diseñarán los planes, programas y presupuestos.
• 2. Planes. Los planes. Los planes son el conjunto formado por los fines generales y cualitativos de la empresa. Parten de las estrategias funcionales intentando operativizarlas y concretarlas. Deben establecerse de manera escrita para que puedan ser comunicados a los diferentes responsables implicados. Aunque suelen tener un carácter interfuncional, suelen adscribirse a una gran área, apareciendo así planes de marketing, planes financieros, planes de producción, planes organizativos...
• 3. Programas. Los programas son los planes concretos de acción que permiten a la empresa el logro de sus objetivos. Desarrollan los planes concretando diferentes variables tales como recursos y capacidades a emplear o desarrollar, métodos, equipos, personal, tiempos, capital, responsables y responsabilidades... estableciendo documentos de referencia lo más preciso posibles y claramente expuestos para que permitan la correcta ejecución de los mismos. A la hora de programar una actividad deberán efectuarse las siguientes operaciones previas:
  • a) Descomposición de los objetivos en cada una de sus etapas constituyentes.
  • b) Análisis de cada una de las etapas anteriores, concretando los medios y el tiempo necesarios para su consecución.
  • c) Establecimiento de un orden entre los diferentes programas según su importancia.
• 4. Presupuestos. Los presupuestos constituyen un método para organizar de manera previsional los medios de que dispone la empresa. Son la traducción monetaria de todos los elementos que configuran el programa. En otras palabras, los presupuestos son programas especiales valorados en dinero. Los presupuestos globales más utilizados por la alta dirección son los balances previsionales, cuenta de explotación previsional, plan de financiación a largo plazo, presupuestos de inversiones y presupuestos de tesorería. Constituye una declaración de los resultados que se esperan alcanzar valorados en dinero. Su uso deriva en importantes ventajas:
  • a) La valoración en dinero permite traducir todas las actividades de la empresa a una única medida común.
  • b) El presupuesto facilita el control.
  • c) Facilita el análisis de los factores económicos de la explotación, proporcionando las soluciones o alternativas más rentables para el logro de cada objetivo.

Capacitación en la organización

Parámetro de diseño mediante el cual se implementa en la organización el mecanismo de coordinación denominado normalización de habilidades.

Mediante este parámetro, se enseñan las habilidades y los conocimientos relacionados con el puesto de trabajo. Sobre todo es propio del denominado trabajo profesional, caracterizado porque requiere unos conocimientos y habilidades complejas pero especificadas y documentados.