Grupo organizativo

Concepto

Se define grupo como el conjunto de dos o más individuos que se relacionan y son interdependientes, y que se unen para conseguir objetivos específicos. Los grupos pueden ser formales o informales. Según Robbins, al que seguiremos fielmente en toda la exposición, por grupos formales nos referimos a los que define la estructura de la organización con asignaciones determinadas de trabajo que fijan las tareas. En los grupos formales, la organización ha previsto esta figura organizativa, de tal manera que el comportamiento de los individuos está estipulado y dirigido hacia las metas comunes de manera deliberada. Los miembros de la selección nacional de fútbol son un ejemplo de grupo formal. En cambio, los grupos informales son alianzas que no tienen una estructura formal ni están definidos por la organización. Surgen espontáneamente debido a la naturaleza social del ser humano, son formaciones naturales que se dan en el entorno laboral. Seis empleados que se juntan habitualmente los miércoles por la noche para jugar al futbito son un ejemplo de grupo informal.

Una clasificación muy extendida de los grupos es la que los organiza en grupos de mando, de tareas, de interés y de amigos. Los grupos de mando y de tareas están determinados por la organización formal, en tanto que los grupos de interés y de amigos son alianzas informales.

Un grupo de mando está determinado por el organigrama de la empresa y ligado, por tanto, íntimamente al concepto jerárquico y a los mecanismos de coordinación y control organizacional. Está compuesto por los individuos que deben rendir cuentas directamente a determinado jefe. Un director regional de banco y sus nueve jefes de zona forman un grupo de mando.

Los grupos de tareas, que también tienen una naturaleza formal y están por tanto determinados por el ápice estratégico de la organización, representan la unión de una serie de trabajadores para desempeñar una tarea concreta.

Por grupo de interés entendemos a los empleados que se unen para alcanzar un objetivo específico que les afecta a ellos a nivel personal. Cuando se avecina una fusión y un grupo de trabajadores se unen para negociar con la dirección cuantos despidos va a haber, estamos ante un grupo de interés.

Llamamos grupos de amigos a los trabajadores que se juntan porque tienen afinidades personales que les hacen proclives a compartir. Las alianzas sociales, que con frecuencia rebasan el contexto laboral, se basan en una edad o unos orígenes semejantes, rasgos de personalidad y actitudes parecidas... Los grupos informales, especialmente los de amigos, prestan un servicio muy importante puesto que satisfacen las necesidades sociales de sus miembros.

Las razones más importantes para explicar el por qué las personas forman grupos se podrían sintetizar en:

• — Seguridad. Al unirse a un grupo, los individuos reducen la inseguridad de "estar a solas". Se sienten más fuertes, tienen menos dudas personales y resisten mejor las amenazas cuando pertenecen a un grupo. Las pandillas juveniles violentas en barrios deprimidos de EE.UU. reflejan muy fielmente esta situación.
• — Estatus. Entrar en un grupo que los demás consideran importante confiere a los miembros reconocimiento y una posición. Estaríamos así hablando de grupos de referencia a los que el individuo aspira a pertenecer.
• — Autoestima. Los grupos infunden en las personas sentimientos de valía. Es decir, fomentan la sensación de valer a los propios integrantes, sensación que unos miembros retroalimentan sobre otros.
• — Afiliación. Los grupos satisfacen necesidades sociales. A las personas les gusta el trato frecuente al que se prestan los grupos. Para muchas personas, estos intercambios en el trabajo son el principal satisfactor de sus necesidades de afiliación, especialmente con la agitada vida actual en la que la mayor parte de las horas de la jornada muchos individuos las pasan en su entorno laboral.
• — Poder. La acción de un grupo consigue a menudo lo que no puede el individuo solo. Hay una fuerza en la suma, un apoyo mutuo.
• — Consecución de metas. Hay ocasiones en las que se requiere más de una persona para realizar una tarea: cuando hace falta reunir dotes, conocimientos o fuerza para terminar el trabajo. En tales casos, la administración recurre a un grupo formal. Sería impensable enviar a un hombre a la luna sin entender primero que muchas de las tareas a realizar requerirán de la colaboración de varios trabajadores.

Etapas del desarrollo de los grupos

Los grupos suelen pasar en su evolución vital por una serie de etapas que suelen esquematizarse en cinco. Es obvio que, dada la gran variabilidad en la tipología grupal, no todos los grupos responden a este esquema evolutivo, pero la investigación sí ha constatado que las cinco etapas aquí expuestas suelen ser un modelo general bastante aproximado a la hora de reflejar la realidad.

Como se muestra en la figura 1, el modelo de las cinco etapas del desarrollo de los grupos plantea que estos pasan por cinco fases: formación, conflicto, regulación, desempeño y desintegración.

La primera etapa, de formación, se caracteriza por una gran incertidumbre sobre el propósito, la estructura y el liderazgo del grupo. Los miembros "sondean las aguas" para determinar qué conductas son las aceptables. La etapa concluye cuando los miembros comienzan a considerarse parte del grupo. La etapa de conflicto se caracteriza, como su nombre indica, por los conflictos internos que en ella se suelen dar. Los miembros experimentan un proceso de aceptación de la existencia del grupo, pero se resisten a las restricciones que les impone a su individualidad. Es típico, por otra parte en esta etapa, que se presenten conflictos sobre quién controlará el grupo, en una típica lucha de poder de naturaleza más o menos explícita. Al culminar la etapa, el grupo cuenta con una jerarquía de liderazgo relativamente clara.

En la tercera etapa se traban relaciones estrechas y el grupo manifiesta su cohesión, con lazos formales e informales claramente establecidos. Se despierta un sentido claro de identidad grupal y camaradería, que concluye con una solidificación de la estructura del grupo, asumiéndose un conjunto común de expectativas sobre lo que se define como el comportamiento correcto.

La cuarta etapa es la de desempeño. La estructura del grupo, en este punto, está completamente clara y es aceptada por los miembros. La energía de estos ya no se dirige a conocerse, entenderse y aceptarse, sino a realizar la tarea que los ocupa.

Para los grupos de trabajo permanentes, la etapa de desempeño es la última de su desarrollo. En cambio, tratándose de comisiones, equipos, fuerzas de tarea y otros grupos temporales, que tienen una tarea limitada, queda una fase de desintegración. En esta etapa, el grupo se prepara para disolverse y su prioridad ya no es un desempeño superior, sino que se dirige la atención a las actividades de cierre. Los integrantes pueden responder ante esta disolución de diversas maneras, según experimenten alegría por los logros cumplidos o tristeza por la perdida de camaradería que implica la disolución.

Sin duda este modelo de las cinco etapas es en extremo simplista, pudiéndosele objetar que los grupos no siempre proceden claramente de una etapa a la siguiente, o que también los grupos llegan a retroceder a fases anteriores, y que omite el contexto de la organización.

Otros modelos más adaptativos y contextualizados a las características de los grupos han aparecido. Así, los grupos temporales con plazos no siguen el modelo anterior. En los estudios se indica que tienen una sucesión peculiar de actividades (o inactividades):

1) En la primera reunión se traza la dirección del grupo.

2) En esta primera fase la actividad del grupo es inercial.

3) Al final de la fase sobreviene una transición, exactamente cuando el grupo consumió la mitad de su tiempo.

4) La transición suscita cambios importantes.

5) A la transición sigue una segunda fase de inercia.

6) La última reunión del grupo es de actividad intensa.

Uno de los descubrimientos más interesantes de este modelo fue que parecía como si todos los grupos sufrieran una crisis en la mitad de su vida. El punto central de su desarrollo parecería funcionar como una alarma que agudizara la conciencia de los individuos de que su tiempo se acababa y había que avanzar. Los grupos en este modelo muestran períodos prolongados de inercia salpicados por breves cambios revolucionarios incitados principalmente porque los miembros se hacen conscientes del tiempo y de su plazo, reacción que se atribuye a que este modelo no se aplica a todos los grupos, sino que se limita esencialmente a los grupos temporales que trabajan con un plazo temporal restrictivo.

El comportamiento de los grupos de trabajo

Los principales componentes que determinan el desempeño y la satisfacción de un grupo se reflejan en la figura 2. Para comenzar a entender el comportamiento en un grupo de trabajo, hay que considerarlo como subsistema que está insertado en un sistema mayor que le influye y sobre el que influye. No hay grupos de trabajo aislados, puesto que son parte de una organización. Estas condiciones externas que envuelven los grupos incluyen la estrategia corporativa y competitiva de la organización, sus estructuras organizativas y parámetros de diseño implementados, su cultura y valores, prácticas de recursos humanos, sistema técnico, entorno físico...

Todas estas variables externas al grupo van a condicionar su comportamiento. Así, por ejemplo, una empresa que haya adoptado un claro enfoque de diferenciación frente a otra que adopte una estrategia competitiva de costes, va a condicionar lo que se considera “correcto” dentro del grupo, ya que normalmente va a priorizar la calidad sobre el coste en las decisiones que tenga que adoptar el grupo.

Las organizaciones crean reglas, procedimientos, políticas, descripciones de puestos y otras regulaciones formales para estandarizar el comportamiento de los empleados. Cuanto más formales sean las regulaciones que imponga la organización a sus miembros, será más constante y previsible el comportamiento de ellos, entrando en las que hemos denominado dinámicas de formalización.

Algunas organizaciones invierten para que sus empleados, por ejemplo, hagan su trabajo con herramientas y equipos modernos y de calidad. Otras no cuentan con esas posibilidades. Cuando los recursos de una organización son escasos, el comportamiento del grupo se ve afectado. Del mismo modo que cuando una organización adopta modelos tecnológicos muy reguladores en comparación con otra.

Todo esto son ejemplos de cómo los elementos externos al grupo condicionan su comportamiento.

Siguiendo con el esquema de la figura 2, el rendimiento de un grupo también está en buena medida condicionado por las capacidades que posean los miembros que lo integran. Por un lado tenemos los conocimientos, habilidades y capacidades que poseen sus individuos, y por otro las características de su personalidad. Los primeros son la base sobre la que se asienta el rendimiento del grupo, si bien es importante recordar que los mejores grupos no solo requieren de miembros competentes, sino de miembros competentes bien organizados. Una buena organización sobre un buen sustrato individual es la garantía del éxito. Entre las capacidades requeridas obviamente no están solo las de naturaleza técnica, sino que deben incluirse, tal y como ha puesto de manifiesto la investigación, numerosas habilidades como el manejo y solución de conflictos, negociación, escucha activa, capacidad autocrítica...

Por otro lado, las características de la personalidad de los miembros del grupo también condicionan el rendimiento del mismo. De manera general, los rasgos de personalidad que culturalmente son considerados como negativos en nuestra sociedad (autoritarismo, agresividad, neuroticismo, irresponsabilidad...) ralentizan el rendimiento grupal.

Siguiendo con nuestro esquema, la estructura organizativa interna de los grupos también condiciona su rendimiento. Las siguientes son las variables estructurales grupales que más se han analizado en relación al éxito grupal:

• — Liderazgo: la existencia de un líder en el grupo, de naturaleza formal o informal, y su tipo de liderazgo, va a condicionar enormemente el comportamiento del grupo. Un líder autoritario frente a uno participativo puede cambiar enormemente la visión que los miembros de la unidad tengan de la realidad organizativa que les rodea.
• — Roles o papeles: son el conjunto de pautas de conducta esperadas y atribuidas a alguien que ocupa determinada posición en una unidad social. Un mismo individuo representa diferentes roles según sea el entorno en el que se encuentre en cada momento: esposo, padre, empleado... Dentro del grupo laboral también hay papeles y la claridad en su definición y aceptación, por parte de los miembros del grupo, va a tener una importante influencia en el éxito del mismo. Factores fundamentales relacionados con los roles son la identidad de roles (qué actitudes o conductas se entienden congruentes con un rol), percepción de roles (opinión de un individuo sobre cómo actuar en una determinada situación), expectativas de roles (qué esperan los demás sobre cuál debe ser tu actuación), contrato psicológico empleador-empleado, conflicto de roles... Reproducimos a continuación tal y como lo narra Robbins el famoso experimento cimbrado, que refleja la importancia de todas estas variables en el comportamiento individual. El psicólogo de la Universidad de Stanford, Philip Zimbardo y sus colaboradores, realizaron uno de los experimentos de papeles más ilustrativos. Construyeron una "cárcel" en el sótano del edificio de psicología de la universidad, contrataron por 15 dólares diarios a dos docenas de estudiantes emocionalmente estables, sanos y respetuosos con las leyes, que calificaron dentro del "promedio normal" a través de extensos exámenes de personalidad, les asignaron aleatoriamente al papel de "celador" o "preso" y establecieron algunas reglas básicas. Para darle al experimento realismo, Zimbardo consiguió la cooperación del Departamento de Policía de la ciudad de Palo Alto. Los policías se presentaron sin aviso previo en el hogar de los futuros prisioneros, les arrestaron y ataron, les subieron a un coche patrulla frente a amigos y vecinos y les llevaron a la delegación de policía, donde les ficharon y les tomaron las huellas digitales. Desde ahí fueron trasladados a la cárcel de Stanford. Al inicio del experimento, planeado para que durara dos semanas, no había diferencias observables entre los individuos asignados al papel de celadores y de presos. Además, los celadores no recibieron ninguna capacitación sobre cómo realizar el trabajo, solo se les dijo que "guardaran la ley y el orden" en la cárcel y que no aceptaran tonterías por parte de los presos. Estaban prohibidos los maltratos físicos. Para simular más las realidades de la vida carcelaria, a los presos se les permitió recibir las visitas de familiares y amigos. Los celadores ficticios trabajaban turnos de ocho horas, pero los presos se quedaban permanentemente en sus celdas y solo se les permitía salir para comer, hacer ejercicio, ir al baño, pasar lista y detalles del trabajo. No tardaron mucho los "presos" en aceptar las posiciones de autoridad de los celadores ni a estos les costó habituarse a sus papeles de autoridad. Después de que los celadores reprimieron un intento de motín el segundo día, los prisioneros se volvieron cada vez más pasivos. Lo que los celadores ordenaban era aceptado por los presos. De hecho los presos empezaron a comportarse, pues los celadores se lo recordaban constantemente, como si fueran inferiores y estuvieran desamparados. Todos los celadores, en algún momento de la simulación, mostraron una conducta autoritaria y de maltrato. Por ejemplo, uno dijo que "me sorprendí de mí mismo. Los hacía que se insultaran y que limpiaran los baños con las manos descubiertas. Los consideraba prácticamente ganado y no dejaba de pensar que debía estar pendiente por si intentaban algo". Otro celador añadió que se había "cansado de ver a los prisioneros con sus harapos y percibir los olores corporales fuertes que inundaban sus celdas. Los oía atormentarse unos a otros por las órdenes que les dábamos. No lo veían como un experimento, sino que era real y luchaban por mantener su identidad. Pero nosotros siempre estábamos ahí para recordarles quién mandaba". Durante todo el experimento (incluso después de días de maltrato) ningún preso dijo: "Basta. Soy un estudiante como tú. Solo se trata de un experimento". Se habían metido en sus roles.
• — Todos los grupos establecen normas, es decir, criterios aceptables de conducta que comparten los integrantes del grupo. Hay de muchos tipos: normas de desempeño, normas de apariencia, normas sociales, normas de distribución de recursos. Se denomina conformidad al acto de ajustar la conducta individual para que sea coherente con las normas grupales. No todos los individuos se pliegan a las normas de todos los grupos, sino que especialmente son sumisos con las normas de los grupos de referencia, es decir, aquellos a los que el individuo pertenece o quiere pertenecer.
• — El estatus es la posición definida por la sociedad respecto a los grupos o a sus miembros dentro de los grupos. No todos los papeles en un grupo tienen el mismo estatus, ni todos los grupos. Nuestras sociedades, aunque presumen de igualitarias, siguen teniendo una fuerte influencia basada en el estatus, y sin duda esto condiciona el comportamiento de los individuos en los grupos.