Gestión de equipos de trabajo

Conceptos básicos

La gestión de equipos de trabajo supone el adecuado uso del trabajo en equipo para el logro de los objetivos de la organización y para el logro de los objetivos de la propia unidad organizativa. De ahí que, cuando revisamos las medidas para la adecuada gestión del trabajo en equipo, podemos hablar de planteamientos a nivel organizativo y de actuaciones a nivel de los responsables directos del equipo.

El trabajo en equipo consiste en un planteamiento de organización del trabajo que ganó mucha popularidad en los países occidentales desde mediados de la década de los 80. El trabajo en equipo sustituye el modelo jerárquico tradicional de directivo y empleados individuales por grupos que tienen una cierta autonomía en la toma de decisiones que les afectan y que además asumen una responsabilidad solidaria sobre el logro de los resultados que tienen encomendados.

Los miembros de los equipos son altamente interdependientes entre sí, se configuran normalmente por agrupación de flujos de trabajo compartidos y suelen tener habilidades, conocimientos y experiencias comunes, junto a cualidades específicas que se deben complementar para el éxito conjunto. Dentro de los equipos se asigna el papel de líder del grupo a uno de sus miembros, cuya responsabilidad es aún mayor por el papel asignado.

Ante este enfoque, la organización debe establecer mecanismos de gestión que favorezcan el funcionamiento coordinado en pos de los mismos objetivos organizativos, facilitando también un adecuado funcionamiento, considerando las particularidades y complejidad de esta perspectiva de organización del trabajo.

La mayoría de los equipos suelen pasar por diferentes etapas hasta alcanzar un adecuado nivel de madurez. En cada una de las etapas variará la forma de gestionar la situación en función del perfil distinto de cada fase:

• - Formación del equipo: el grupo configura sus propias reglas de funcionamiento y se plantea también cómo abordar, incluso puede llegar a redefinir, sus propios objetivos. Este período incluye una fase de reajuste en la que algunos de los planteamientos de los primeros días se vuelven a considerar ante la información obtenida con el paso del tiempo, y ante los juegos políticos llevados a cabo por algunos miembros del grupo para ganar poder.
• - Desarrollo del equipo: etapa en la cual se afianza el progreso del equipo hacia los resultados. Progreso que refuerza el entusiasmo de los miembros y el liderazgo de las personas que han llevado al equipo hacia los resultados. No obstante, más tarde o más temprano, en esta etapa aparece una fase de crisis cuando los resultados no evolucionan como antes o cuando nuevos miembros pueden traer la sensación de que nos estamos desvinculando del resto de la organización y de equipos similares.
• - Renacimiento del equipo: donde se intenta con nuevas ideas, a veces, nuevos líderes y nuevos objetivos, dar un nuevo impulso al equipo y volver a relanzarlo desde sus orígenes pero con nuevos planteamientos.

La evolución adecuada en la etapa de renacimiento garantizará la supervivencia a largo plazo del equipo y, de manera generalizada, del conjunto de equipos de una organización.

Claves para la efectividad de la gestión de equipos

Situándonos en el punto de vista de la organización, que considera necesario configurar una dinámica de trabajo en equipo en toda o en parte de la misma, hay una serie de claves para la efectividad de este planteamiento (Wagner y Hollenbeck, 2002):

• - Reestructurar las tareas de manera que se ajusten al modelo de trabajo en equipo. Si la organización mantiene la estructura de tareas diseñada para el trabajo individual, difícilmente se podrá alcanzar un modelo de trabajo en equipo (como mucho se trabajará en grupo pero no en equipo).
• - En relación con el punto anterior también se deben rediseñar los sistemas de comunicación. La comunicación interna dentro del equipo debe ser fluida y precisa. Y los procesos de comunicación entre equipos también deben ser muy cuidados.
• - Cuidar el tamaño del equipo dependiendo de la naturaleza del trabajo a desempeñar. Un número preciso sobre la cantidad adecuada de miembros para constituir un equipo es imposible de determinar en genérico, por la naturaleza de cada tarea. Aunque se suele dar como principio que los equipos deben ser lo más reducidos posible sin perder la capacidad de resolver adecuadamente sus tareas. Eso es debido a que el tamaño está directamente asociado a los riesgos de descoordinación, contradicciones, distracciones,...
• - Cuidar la composición de los equipos, puesto que la exigencia de minimizar tamaño está directamente relacionada con las capacidades de los miembros que terminen conformando el equipo. Pero, además, es un aspecto importante la posesión de valores y actitudes que favorezcan el trabajo en equipo (y que en muchas ocasiones son los contrarios a los que trabajan los sistemas educativos de los países occidentales, más volcados al individualismo).
• - Establecer incentivos que recompensen los comportamientos deseados por el modelo de trabajo en equipo. Debemos conseguir los máximos niveles de compromiso de estas personas, ya que el propio modelo de trabajo en equipo se asienta en principios de reducción de los sistemas de control, lo que hace mucho más valioso el enfoque alternativo de compromiso.
• - Adoptar medidas para favorecer la cohesión del grupo. No solo a través de los sistemas de incentivos, sino también con programas de capacitación que desarrollen valores de equipo, habilidades sociales e interpersonales,...
• - Una gestión adecuada de la resolución de conflictos que no paralice una dinámica tan sensible a los conflictos como es la del trabajo en equipo.

Una parte de estos principios son aprovechables también para la gestión que los líderes de cada equipo hacen sobre el mismo, aunque existen consideraciones específicas para aplicar a este nivel.

Papel del líder en la gestión de equipos de trabajo

Cuando se habla de las tareas fundamentales que debe considerar un buen líder de equipo se suelen recoger las siguientes (Harris, 2000):

• - Asesorar y entrenar a los miembros del equipo.
• - Hacer equipo: mediando en los conflictos y favoreciendo actitudes que cohesionen al grupo.
• - Servir de enlace con otros equipos, departamentos, y agentes externos con los que deba relacionarse.
• - Hacer de supervisor tradicional con actividades como gestión de la disciplina interna, programando el trabajo,...

Para cumplir con esas tareas, se debe considerar la situación de madurez de su equipo y, a partir de ahí, tener en cuenta comportamientos como los siguientes (Harris, 2000):

• - En la etapa de formación del equipo:
  • 1. Establecer y comunicar claramente los objetivos del equipo.
  • 2. Planificar y guiar cuidadosamente los encuentros y actividades iniciales del equipo.
  • 3. Facilitar el rápido desarrollo de reglas, responsabilidades y normas con las que actuará el equipo.
  • 4. Favorecer la interacción intensa entre los miembros del equipo.
  • 5. Utilizar el refuerzo positivo sobre los comportamientos adecuados.
• - En la etapa de madurez del equipo:
  • 1. Establecerse a sí mismo como una fuente de inspiración del equipo.
  • 2. Representar efectivamente al equipo en otros ámbitos.
  • 3. Desarrollar las capacidades de los miembros del equipo.