Matriz General Electric-Mckinsey

Concepto

Matriz estratégica de tipo estándar creada, paralelamente, por las empresas consultoras General Electric y McKinsey, de utilidad para diseñar estrategias de negocios. Estas matrices parten de la Matriz BCG, aunque tratan de resolver algunas de sus limitaciones.

De especial utilidad para empresas diversificadas (con más de una actividad o negocio), de manera que, a través de esta matriz, puede planificar el funcionamiento de su cartera de negocios o actividades.

También se denomina Matriz de posición competitiva-atractivo de la industria (por las dimensiones que se utilizan para su diseño) o Matriz pantalla de negocios.

Diseño de la matriz

Esta matriz, al igual que la del BCG, utiliza dos dimensiones para analizar las actividades o negocios de la empresa: la posición competitiva de la empresa en el mercado y el grado de atractivo del sector o mercado.

Sin embargo, a diferencia de la Matriz BCG, no utiliza una única variable para medir estas dimensiones, sino que elabora una lista o relación de variables y las pondera. Por ejemplo, para medir la dimensión posición competitiva de la empresa utiliza variables relacionadas con el análisis interno de la empresa como: cuota de mercado, tasa de crecimiento de la empresa, gama de productos, fuerza de ventas, precios, eficacia en la promoción o comunicación, localización de las ventas, capacidad productiva, productividad, efecto experiencia, costes de las materias primas y calidad de los productos, entre otras. Por su parte, para cuantificar la dimensión grado de atractivo del sector utiliza variables relacionadas con el análisis del entorno como: tamaño del sector, tasa de crecimiento, precio medio, estructura competitiva, grado de aprovechamiento, inflación, nivel de estacionalidad del sector, grado de madurez del sector, diferenciación de los mercados, solvencia de los clientes, tendencias sociales y clima social, entre muchas otras más. Una vez seleccionadas las variables, se establece un peso relativo a cada una de ellas en tanto por uno (la suma total deberá ser 1) en función de su importancia para el negocio, se asigna un valor de evaluación en función de su situación actual y finalmente se obtiene una nota ponderada, resultado de multiplicar el peso relativo y el valor de evaluación.

Por último, las posiciones que pueden adoptar cada una de las dos dimensiones consideradas son tres (y no dos como en la Matriz BCG): posición baja, posición media y posición alta. De esta manera, se diseña una matriz estratégica con nueve cuadrantes o acciones estratégicas diferentes, según muestra la siguiente figura.

Mediante esta matriz, la empresa puede clasificar sus actividades en nueve clases diferentes, aunque lo que se hace es agruparlas en solo tres:

• 1. Negocios o actividades ganadoras: son aquellas actividades que presentan, a la vez, una posición competitiva y un grado de atractivo del sector alta-alto, media-alto o alta-medio. Corresponde a las actividades 9, 8 y 6.
• 2. Negocios actividades perdedoras: son aquellas actividades que presentan, a la vez, una posición competitiva y un grado de atractivo del sector baja-bajo, baja-medio y media-bajo. Corresponde a las actividades 1, 2 y 4.
• 3. Negocios o actividades intermedias: son aquellas actividades que presentan, a la vez, una posición competitiva y un grado de atractivo del sector, baja-alto, alta-bajo y media-medio. Corresponde a las actividades 3, 5 y 7.

Para cada uno de estos grupos de actividades, la empresa puede diseñar una estrategia determinada:

• 1. Actividades ganadoras: la estrategia a seguir es la de invertir, con el objeto de favorecer el crecimiento y mejorar o, en todo caso, mantener la posición competitiva conseguida.
• 2. Actividades perdedoras: la estrategia a seguir es la de liquidación o abandono de este tipo de negocios.
• 3. Actividades intermedias: la estrategia a seguir dependerá de las circunstancias asociadas a cada caso en particular, dada la incertidumbre asociada a estas situaciones.

Utilidad estratégica y limitaciones de la matriz

Esta matriz, al igual que cualquier matriz estándar, proporciona una orientación estratégica a la empresa de tipo competitivo o de estrategias de negocios. Esta matriz, en particular, y, a diferencia de la Matriz BCG, cuantifica o mide cada una de sus dimensiones de forma exhaustiva, al considerar un número elevado de variables que pondera según su influencia y estado actual en relación con el negocio analizado. Sin embargo, y al igual que la Matriz BCG, solo contempla dos dimensiones para estudiar las actividades, y las orientaciones que proporciona son del tipo abandonar-mantener e invertir-desinvertir, con un sesgo claramente financiero.

Hax y Majluf (1984) proponen una variante del modelo de McKinsey en el que separan el análisis de la situación actual y el análisis de la situación futura, considerando el supuesto de que no es posible establecer la estrategia de la empresa sin conocer la situación futura. La nueva matriz, en la que sustituyen la dimensión "posición competitiva" por "fuerza económica", es idéntica a la original salvo en el hecho de estar determinados los valores de sus dimensiones en términos de expectativas futuras.