Matriz del Boston Consulting Group

Concepto

Matriz estratégica de tipo estándar creada por la consultora Boston Consulting Group durante los años setenta, de utilidad para diseñar estrategias de negocios. También se la denomina Matriz crecimiento-participación o Matriz BCG.

De especial utilidad para empresas diversificadas (con más de una actividad o negocio), de manera que, a través de esta matriz, puede planificar el funcionamiento de su cartera de negocios o actividades.

Diseño de la matriz

La matriz utiliza dos dimensiones diferentes (la posición competitiva de la empresa y el grado de atractivo del sector) y una única variable para medir o cuantificar cada una de las dos dimensiones: la cuota de mercado para medir la posición competitiva de la empresa y la tasa de crecimiento para medir el grado de atractivo del sector.

Para diseñar la matriz se combinan las dos dimensiones consideradas, teniendo en cuenta que el negocio o actividad puede adoptar dos posiciones diferentes en cada una de las dos dimensiones: posición alta o posición baja. De esta manera, se diseña una matriz estratégica con cuatro cuadrantes o cuatro acciones estratégicas diferentes, tal como muestra la siguiente figura.

A través de esta matriz, la empresa puede clasificar cada uno de sus negocios o actividades en cuatro grupos diferentes (según el cuadrante de la matriz en que se sitúe):

• 1. Negocio desastre o perro (posición competitiva baja y atractivo del sector bajo): actividad lastre para la empresa, ya que no solo no proporciona beneficios a la empresa sino que sus expectativas de futuro son negativas.
• 2. Negocio generador de caja o vaca lechera (posición competitiva alta y atractivo del sector bajo): actividad que produce beneficios pero que no tiene expectativas de futuro y, por tanto, a largo plazo dejará de generar caja para pasar a ser una actividad desastre.
• 3. Negocio interrogante o dilema (posición competitiva baja y atractivo del sector alto): actividad que, en la actualidad, no genera beneficios a la empresa pero sus expectativas de futuro son altas. A largo plazo, esta actividad puede convertirse en una actividad estrella (si las expectativas se convierten en realidad) o en una actividad desastre (si finalmente no se alcanza una posición competitiva alta).
• 4. Negocio estrella (posición competitiva alta y atractivo del sector alto): actividad que mayor beneficio proporciona a la empresa, dado que no solo en el momento actual genera beneficios sino que las expectativas de futuro son altas.

Para cada una de estas actividades la empresa puede diseñar una estrategia determinada:

• 1. Negocio desastre o perro: la estrategia a seguir es desinvertir o, incluso, liquidar el negocio. Puede interesar mantener un negocio de estas características si con él se consigue que el cliente compre o consuma otro producto o servicio.
• 2. Negocio generador de caja o vaca lechera: la estrategia a seguir es de cosecha (recoger los frutos mientras siga generando beneficios). Las inversiones, si se producen, serán mínimas.
• 3. Negocio interrogante o dilema: en este caso habrá que analizar cada negocio en particular. La estrategia puede ser invertir en la actividad para convertirla en el futuro en un negocio estrella. También se puede decidir no invertir, hasta que desaparezca la incertidumbre asociada a este negocio.
• 4. Negocio estrella: la estrategia a seguir es una estrategia inversora que busca mantener e incluso incrementar la posición competitiva de la empresa en dicho negocio a través del crecimiento.

Utilidad estratégica y limitaciones

Como se puede observar, la Matriz del BCG proporciona a la empresa una determinada orientación estratégica para cada uno de los negocios o actividades a las que se dedica. De esta manera, la empresa puede clasificar sus actividades en función de su situación actual y de sus expectativas de futuro y establecer un orden de prioridades en cuanto a sus inversiones.

Sin embargo, las estrategias que propone esta matriz están basadas en decisiones de invertir-no invertir y mantener-abandonar, por lo que son orientaciones muy genéricas que habrá que concretar con un análisis estratégico más exhaustivo.

Además, las decisiones estratégicas que surgen de la matriz tienen un sesgo claramente financiero, por lo que no consideran el carácter global de la empresa.

Del mismo modo, la matriz utiliza solamente dos dimensiones para analizar las actividades de la empresa y una única variable para medir cada una de esas dos dimensiones. No está claro, por ejemplo, que la posición competitiva de la empresa en un determinado negocio, venga dada por su cuota de mercado; además, es posible que dicha posición competitiva deba medirse con diferentes variables para cada uno de los negocios estudiados. Sin embargo, la necesidad de homogeneidad en el estudio y la sencillez de su aplicación obligan a ello.

La Matriz del BCG, en su versión inicial u original, solamente contempla valores positivos para la tasa de crecimiento de la industria, situación que puede no ocurrir cuando el sector se encuentra en declive o en fase de crisis. Frente a esta hipótesis de partida, que la evidencia empírica demuestra que no siempre es así, han surgido nuevas variantes de esta matriz desarrolladas por otros autores.

Así, Gelb (1982) contempla la existencia de tasas negativas para el crecimiento de la industria y a partir de esta hipótesis diseña la matriz. Las alternativas estratégicas que surgen a partir de la clasificación de las actividades o negocios (o productos) son muy similares a las de la Matriz BCG. Así, los negocios con tasa de crecimiento negativo (negocios cántaros) son productos veteranos, pero que todavía tienen una fuerte implantación en el mercado (cuota de mercado alta). En este sentido, la cuestión a analizar es si la tasa negativa de crecimiento responde a situaciones coyunturales o es irreversible por estar la industria en declive. Si es debido a una situación coyuntural, la estrategia deberá de ser mantener la actividad y, si es debido a una situación estructural, la estrategia a seguir será una estrategia de cosecha o de reposicionamiento en otros negocios. Por otra parte, los negocios perdedores se caracterizan por una tasa de crecimiento negativa y además una situación de debilidad interna (cuota de mercado baja), por lo que la solución más adecuada es el abandono. Esta es una situación a la que no se debería de haber llegado, aunque en ciertos casos pueden existir negocios como estos.

Por su parte, Bardsdale y Harris (1982) proponen otra variante que incorpora la posibilidad de tasas reducidas de crecimiento de la industria, correspondientes a aquellos negocios que son nuevos y que, por lo tanto, pertenecen a industrias emergentes. Los negocios infantes, con tasa de crecimiento baja, corresponden a la fase de introducción de nuevos negocios en industrias nuevas o emergentes y son negocios que habrá que potenciar en el futuro, a la vista de las expectativas de la industria, que requieren un gran aporte de recursos de cara al futuro, por lo que se convierten en consumidores netos de flujos financieros.