Hoshin-Kanri

Concepto

Modelo de gestión de origen japonés basado en la planificación cíclica. Hoshin significa política, plan; Kanri significa organizar, gestionar. Suele tener dos niveles de aplicación, que constituyen la base de su filosofía empresarial.

Niveles de aplicación

Nivel estratégico

Se planifican una serie de objetivos estratégicos clave a alcanzar en el medio-largo plazo (2-5 años), a los que se les suele llamar "objetivos de vanguardia". Ejemplos de estos objetivos pueden ser el lanzamiento de una nueva gama de productos, abordar un nuevo mercado, alcanzar un nivel de costes o calidad determinado...

Nivel operativo

Son los denominados "fundamentos del negocio". Al igual que el día a día no debe empañar la necesidad de una planificación a largo plazo, los objetivos de vanguardia no deben apartarnos de la realidad cotidiana, y es, en las decisiones operativas, en donde esos objetivos de vanguardia empiezan a hacerse realidad.

Son obvias las relaciones de este sistema de gestión con el TQM (véase "Dirección de la calidad total"), y especialmente con el Ciclo de Deming (véase "Ciclo de Deming"). De hecho el proceso Hoshin-Kanri, que fue empezado a utilizar en los años 60 por compañías como Bridgestone, Toyota, Komatsu o Matsusihita, fue influenciado fuertemente por la gerencia por objetivos de Peter Drucker, el modelo divisional de General Motors, las investigaciones de Juran, y, muy especialmente, por los trabajos de Deming y su proceso planificar-hacer-verificar-corregir.

Fases del Hoshin-Kanri

Desde 1981, año en el que se celebró en Japón el primer congreso centrado en la técnica, el avance en la conceptualización teórica de la misma ha sido importante, especialmente tras su llegada con fuerza a EEUU en esa misma década. Es, por ello, que no es sencillo hablar de una única manera de implementar Hoshin-Kanri, auque sí podemos presentar unas fases típicas que resaltan su filosofía de fondo:

• 1. Clarificar los valores básicos de la compañía, su filosofía empresarial, su visión, que se debe traducir en objetivos a largo plazo; algunos autores consideran que estos objetivos de vanguardia a largo plazo, que suelen mantenerse unos cinco años, dan a esta técnica una rigidez poco práctica en entornos turbulentos.
• 2. Establecimiento por parte del ápice estratégico del plan anual Hoshin, coherente con la visión y objetivos de vanguardia, y basado en una revisión del plan Hoshin del año anterior; este plan anual es una operativización de los objetivos de vanguardia, tras haber identificado qué recursos y capacidades clave son necesario desarrollar para alcanzar los mismos.
• 3. Este plan se desarrolla en cascada "hacia abajo" por la línea media y el núcleo de operaciones a través de los cuadros anuales de planificación, que a su vez pueden influir "hacia arriba" en la fijación de objetivos y la operativización de los mismos.
• 4. La crítica constructiva y la discusión en cada unidad de los planes son la base del proceso de formulación e implementación; es por ello que el Hoshin-Kanri no tiene sentido en organizaciones que no hayan hecho un esfuerzo importante en conseguir una implicación de sus miembros en los procesos de mejora constante, tanto a nivel de formulación como a nivel de implementación; esta es una de las ventajas fundamentales que se le atribuyen al Hoshin-Kanri frente a otras técnicas de gestión más "impersonales", tales como la reingeniería de procesos.
• 5. Revisión periódica (mensual-anual) de todo el proceso; este control constante por parte de los cuadros de planificación, con reajustes que permitan alcanzar los objetivos a corto-medio plazo, es el secreto del éxito a la hora de alcanzar los objetivos de vanguardia.