Intervenciones tecnoestructurales

Concepto

En busca de la congruencia entre las variables del entorno, las estratégicas y las organizativas, la organización puede acometer intervenciones tecnoestructurales sobre el diseño de los puestos de trabajo, consistentes en la aplicación de una serie de técnicas básicamente agrupables por una parte, bajo las denominaciones de rotación, alargamiento, enriquecimiento y grupos semi-autónomos de producción y, por otra, con la llamada simplificación del trabajo. Las cuatro primeras tratan de buscar la adecuación del puesto, desplazando en mayor o en menor medida la complejidad del trabajo hacia la derecha (en el sentido de mayor variedad, autonomía, etc.) y la última permite buscar la congruencia desplazando el «área contractual» o grado de complejidad del trabajo en sentido contrario.

Rotación de puesto de trabajo

En realidad puede legítimamente dudarse de que sea una auténtica técnica de intervención, en la medida que no implica cambios en el contenido y los métodos de trabajo, sino solamente en la forma en que el trabajo es organizado. Más que un rediseño es un cambio de las personas que ocupan el puesto, no del puesto. Consiste en incrementar la variedad del trabajo permitiendo cambios periódicos entre las personas que ocupan puestos de un nivel similar con similar requerimiento de habilidades.

Sus principales objetivos son:

• — La ampliación de la capacidad del trabajador.
• — Aumentar el conocimiento de las diversas fases del proceso del trabajo e, incluso, llegar a un conocimiento total y completo del ciclo de trabajo.
• — Aumentar la elasticidad de la programación.
• — Disminuir el peso derivado de la monotonía y repetitividad del trabajo fragmentado.

Su papel más importante, desde el punto de vista del sistema productivo, es el de un incremento notable de su flexibilidad y, desde el punto de vista de las dimensiones a introducir en el trabajo, el aumentar la variedad.

Críticas:

• — en condiciones de especialización excesiva, rotar entre tareas no supone ninguna satisfacción personal sino sólo un extraordinario esfuerzo de adaptación psico-físico a nuevas tareas que siguen siendo fragmentarias y que siguen sin permitir ninguna acumulación orgánica de conocimientos y habilidades
• — la insuficiencia de esta técnica cuando se aplica sola y no en combinación con otras técnicas de intervención más completas.

Alargamiento del puesto

Encontramos tres posibles concepciones de alargamiento: la primera considera esta técnica como una mera adición de tareas, o sea, la ampliación del ciclo de trabajo sin ningún otro tipo de exigencias. En segundo lugar, existe un conjunto de definiciones que añaden a la anterior la necesidad de que las tareas que se suman sean variadas para cumplir con los objetivos que teóricamente se le asignan. En tercer lugar, hay definiciones que ponen el énfasis en el logro de la identidad del trabajo, como resultado de la recomposición. Es necesario que el reagrupamiento de las tareas para los nuevos puestos dé lugar a conjuntos o subconjuntos que constituyan una etapa significativa en la fabricación de un producto.

Muchas veces puede llegar a confundirse el concepto de alargamiento con el de enriquecimiento. Hay dos concepciones de alargamiento: la universalista, que considera que siempre que se dé una producción en masa puede aplicarse esta técnica, sin atender a diferencias individuales entre trabajadores, y la contingente, según la cual el alargamiento exige un análisis previo de las actitudes de los trabajadores para determinar los que están insatisfechos.

Críticas:

• — Insuficiencia (en función de cual de las tres concepciones de alargamiento se adopte).
• — El sumar dos tareas sin interés no da una tarea con interés.
• — Si se suman tareas muy variadas, estas deben formar un conjunto integrado con identidad para incrementar la satisfacción.
• — Mayores posibilidades de error y dificultad de aprendizaje por parte del trabajador.
• — Falta de rigor metodológico de muchas experiencias de alargamiento.

Enriquecimiento de puestos de trabajo

Se define esta técnica de intervención como el proceso por el que los trabajadores toman parte en las funciones de planificación y control, anteriormente restringidas a los supervisores y a las funciones de staff de la empresa.

En segundo lugar, otra serie de definiciones se basan en las características de área contractual de adecuación que trata de introducir en el trabajo. Desde esta perspectiva, el enriquecimiento es la técnica que incluye una mayor variedad en el contenido del trabajo; que exige mayor nivel de conocimientos y habilidades; que da al trabajador mayor autonomía y responsabilidad; que da oportunidad de crecimiento y permite una experiencia de trabajo significativa.

La diferencia entre los tres primeros grupos de definiciones de alargamiento en relación con el enriquecimiento, son claras. Mientras que la dimensión horizontal (alargamiento) se refiere al número y a la variedad de operaciones y, a lo sumo, que formen un conjunto significativo; la dimensión vertical (enriquecimiento) hace alusión al grado en que el empleado controla la planificación y la ejecución de su trabajo. En definitiva, el enriquecimiento indica el grado en que el trabajador toma decisiones que, previamente, eran tomadas por otros roles o eran programadas por la misma máquina.

La teoría de las expectativas nos ofrece una aproximación contingente a esta técnica:

• — Definir una herramienta de diagnóstico (cuestionario).
• — Estudiar la necesidad de la intervención.
• — Fijar los principios de su ejecución.
• — Concretar el apoyo y la dirección del trabajo enriquecido.
• — Prevenir los fallos más frecuentes.

Sin duda, el enriquecimiento es la técnica tecnoestructural que, bien aplicada y concebida, mejor puede desplazar las dimensiones del puesto hacia la derecha.

En cuanto a los problemas con que se puede encontrar la aplicación de la técnica del enriquecimiento, distinguiremos los siguientes:

• — No cabe duda de que la estructura de una organización establece límites funcionales a la manera en que el trabajo puede ser diseñado. Parece evidente la dificultad de una intervención estructural en sentido vertical sin graves conflictos con el rol jugado por la línea jerárquica en una organización mecanicista, en la que las decisiones acerca de cómo trabajar o a qué ritmo y con qué objetivos, son prerrogativas exclusivas de la jerarquía. Estos son unos de los principales problemas de toda reestructuración en profundidad.
• — En muchas ocasiones resulta imposible introducir a los trabajadores en la toma de decisiones, simplemente porque la tecnología lo impide.
• — El problema de la resistencia al cambio se erige también en un poderoso obstáculo al enriquecimiento de puestos. La resistencia al cambio de los trabajadores nace de la ansiedad que produce la necesidad de aprender y poner en práctica nuevas capacidades y habilidades.
• — Problema ideológico, educacional y objetivo por parte del management. Ello implica que el estilo de liderazgo tiene que cambiar, porque se trata de realizar un rol radicalmente diferente y nuevo que exige por parte de los directivos una mayor capacidad y formación en el campo de las relaciones interpersonales.
• — Buena parte de las críticas que hemos realizado al alargamiento son extensibles al enriquecimiento, en particular la disminución de la interacción social.
• — Otro grupo de críticas indica que el enriquecimiento, no solamente no cuestiona, sino que acentúa principios básicos del taylorismo como el de la individualización del trabajador.
• — Otras críticas giran en torno a las posibilidades de generalización de experiencias de enriquecimiento, porque la mayoría tiene objetivos muy limitados en términos de número de tareas reestructuradas y de empleados afectados.

Buena parte de la escasa incidencia que el enriquecimiento ha tenido sobre la calidad de vida en el trabajo, hay que buscarla en el hecho de dejar inalterada la estructura organizacional. En muchas ocasiones la dirección acepta esta técnica siempre que no afecte a la estructura de la organización.

Grupos semi-autónomos

Otra forma más amplia de caracterizar las intervenciones tecnoestructurales es por el tipo de unidad de análisis, ya que en unas ocasiones se trata del puesto de trabajo y en otras se trata del grupo primario de trabajo, la sección, el departamento o subsistema organizativo, considerando esta última, en general, que el contenido del trabajo del grupo ofrece más posibilidades para el desarrollo de los individuos, que el contenido del puesto de trabajo individual.

Algunos autores distinguen entre técnicas de «reestructuración del trabajo» y técnicas de «organización del trabajo»: mientras que las primeras son fundamentalmente el alargamiento y el enriquecimiento, las segundas son la rotación y el establecimiento de grupos semi-autónomos, de las cuales esta última implica un cambio más radical que las anteriores y generalmente las engloba.

El enriquecimiento de tareas implica casi siempre, al mismo tiempo o «a posteriori», una reestructuración del subsistema social y la aparición del trabajo en grupo. La necesidad de aproximar el centro de decisión al puesto de trabajo, de garantizar la interdependencia de las tareas, la coordinación de las informaciones y de los roles, asociada al objetivo de enriquecimiento del trabajo lleva, naturalmente, a la concepción del grupo semi-autónomo.

En el interior del grupo debe reinar la «polivalencia marginal»: es decir, que cada trabajador debe poder efectuar, en el entorno inmediato de su trabajo principal habitual, todas las operaciones asumidas por el grupo. Ello entraña:

• — Una agilidad en la organización cotidiana de la planificación del trabajo.
• — Aumenta las posibilidades de adaptación del grupo a las variaciones que provienen del entorno.
• — Da al grupo una mayor autonomía frente a sus propios miembros, especialmente, en caso de ausencia.

Un ejemplo: el experimento Kalmar

Veamos cómo nos relata el caso Kalmar Pehr Gustaf Gyllenhammar, Director Gerente de AB Volvo en aquella época, principios de los 70. Consideramos conveniente transcribirlo íntegramente por ser un ejemplo clarificador y uno de los proyectos más ambiciosos y pioneros (especialmente considerando que hablamos de la industria del automóvil) en la búsqueda de la adaptación del puesto de trabajo a las necesidades del individuo y de la organización a través de profundas intervenciones tecnoestructurales.

«... La experiencia adquirida en nuestras plantas de Torslanda y Lundby, nos ha proporcionado las bases para el que llamamos proyecto Kalmar. No ignorábamos el hecho de que se necesita haber adquirido mucha experiencia de las compañías con conciencia social, que en los últimos años han intentado crear mejores condiciones de trabajo, en paralelo con los esfuerzos de racionalización. Se han llevado a cabo intentos continuos en el ambiente de trabajo, y en la planificación de los métodos. Estos intentos se han llevado adelante a través de un diálogo continuo, formal o informal, en el propio lugar de trabajo. Es también natural, cuando se construyen unos nuevos medios de producción, intentar hacerlos mejores que en las plantas utilizadas antes. Pero, en ciertos casos, puede ser necesario considerar medidas más radicales. Este es el caso cuando se necesita hacer algo que afecta a la fundación de una tecnología nueva de producción. El sistema de producción basado en una cadena de montaje ha sido una vía racional para controlar el flujo de los materiales a un cierto ritmo. Pero, someterse a un criterio de este tipo, implica también que es la línea de producción la que domina el trabajo, la velocidad del mismo y las actividades de las personas. Esto no satisface la demanda de que la máquina esté al servicio de los individuos.

Como dije antes, nuestro primer objetivo con los nuevos sistemas de planificación del trabajo, era para nosotros alcanzar una mayor eficiencia, y un más alto nivel de felicidad y satisfacción. Nuestro proyecto Kalmar se basa en la convicción de que el elemento humano y la eficiencia se pueden combinar. Durante el trabajo de proyecto sobre el plan Kalmar, se desarrolló una sugerencia para producir mejor calidad desde los puestos de trabajo más desarrollados, de forma que cubrieran operaciones mas largas. De este modo los grupos laborales son llevados a adquirir un grado más alto de relación entre sí, puesto que intercambian su ritmo de trabajo durante el día. Esto significa que pueden trabajar de modo arítmico en ocasiones, siguiendo mejor el ritmo individual. En conexión con este primer propósito, se hicieron grandes esfuerzos para crear un buen ambiente físico, buenas circunstancias sanitarias, y mucho espacio.

Al construir una nueva planta se presentan posibilidades de intentar nuevas soluciones. De este modo en el proyecto van surgiendo nuevos objetivos. El memorándum que reunía las bases para la continuación del proyecto establecía lo siguiente: en vez de construir una cadena de montaje corriendo a través de las naves, sería posible construir el vehículo mientras está inmóvil, utilizando los materiales que son transportados hacia los lugares de montaje. Podría ser posible combinar rotaciones de trabajo entre el grupo y hacer a este grupo responsable del control de calidad. Se supone que el producto es atractivo en el mercado, y esto hace posible crear un espíritu de equipo; en otras palabras, se puede identificar a los empleados con el producto manufacturado por ellos.

El fin que nos propusimos consistía en un conjunto integrado de una nueva planificación de trabajo, nueva tecnología de producción y nueva organización de la factoría. La planta iba a ser diseñada para una nueva manera de trabajar y debía tener la posibilidad de estar en contacto con el ambiente exterior del país y con la luz diurna. En el proyecto de la construcción, tomaron parte con los arquitectos, representantes de los obreros, encargados y técnicos de producción. El proyecto final incluía cosas, tales como unas nuevas técnicas de transporte para el flujo de los materiales y fue aceptado a pesar de que la inversión representaba un 10 % más que el proyecto de una factoría convencional. El tiempo de producción para un vehículo acabado, no obstante, sería el mismo que en la manufactura normal.

Éramos muy conscientes del riesgo que estábamos asumiendo con esta solución, y no pedíamos que el proyecto respondiera inmediatamente a todas las esperanzas. Al mismo tiempo, todas las personas que no estaban directamente afectadas por el proyecto, podían dar ideas sobre el mismo y desarrollar estas ideas también en las plantas ya existentes.

El más importante componente de la nueva producción en la planta Kalmar es un transportador, con energía eléctrica suministrada por acumuladores, diseñado por Volvo. Todo el sistema de producción está basado en el hecho de que cierto número de estos transportadores puedan usarse de modo flexible. Cada uno de ellos transporta un automóvil. Es un sistema técnico de carácter nuevo que hace posible la solución introducida en la planta Kalmar.

Cada transportador se alimenta con baterías que son recargadas en ciertas estaciones de la factoría. El transportador está dotado de una plataforma en la cual el vehículo puede voltearse alrededor de su eje longitudinal y colocarse en la posición más conveniente para el trabajo. Esto significa que ya no es necesario estar en una posición fija en la cadena de montaje. Los transportadores son controlados por impulsos transmitidos por el suelo de acero magnético de los talleres. Pueden también moverse solos, de modo que pueden ser manejados incluso en áreas muy reducidas. Desconectados, también pueden ser conducidos manualmente por un operador.

Desde el momento en que se diseñó el nuevo sistema de transporte, fue posible crear los planes de producción sin ninguna limitación real. Estos planes estaban basados en lo que nosotros llamamos grupos de producción. Cada grupo consta de 10 a 25 personas, cada una de las cuales tiene la posibilidad de trabajar en la subfunción completa del automóvil, de la cual es responsable el grupo. Cada grupo tiene una tarea importante que es fácil de identificar, incluso con el automóvil terminado. Ejemplos de semejantes tareas principales o áreas de trabajo son el sistema de seguridad del vehículo, los ajustes internos o el acabado de la superficie. La idea de responsabilizar de un subsistema completo a un grupo individualizado es que, de este modo, sienten un gran espíritu de equipo y se solidarizan con el producto final.

Algunos posibles defectos del automóvil pueden así ser suprimidos por el grupo responsable del subsistema.

Para asegurarse de que cada individuo de cada grupo tiene sentimientos de equipo, hemos creado algo que podríamos llamar un número de pequeños talleres dentro de la factoría. Cada uno de estos pequeños talleres es separado de los otros al diseñar la construcción de los edificios.

Cada grupo tiene su propia entrada y salida, así como sus propios vestuarios. El grupo tiene también su propio equipo de producción, en forma de herramientas, materiales y transportadores. En un principio, un grupo tiene que entregar cierto número de automóviles al grupo siguiente cada día. Dentro del grupo es posible hacer rotación de los trabajos e influir en la planificación de los que se hacen. Los movimientos de los «Transportadores Kalmar» en el área de trabajo del grupo pueden ser controlados por él, o bien por medio del suelo magnético de que hemos hablado. Si se usa este último, el flujo de producción puede ser similar al de una línea mecánica de producción. Es posible llevar el material de producción a los lugares deseados en el área de trabajo. Cuando un vehículo en montaje llega al grupo desde otro anterior, se sitúa en un lugar de aparcamiento, de superficie suficiente. Cuando el trabajo está acabado y el vehículo es cedido al grupo siguiente, se mueve hacia el aparcamiento de entrada del mismo, del cual lo toma a su vez.

Incluso si se toma una decisión de trabajar a flujo continuo en la zona del grupo, el grado de intensidad del trabajo durante el día puede ser variado, utilizando en mayor o menor grado los depósitos de entrada y salida.

Usando los transportadores «Kalmar», y los pequeños grupos de producción como base, los arquitectos fueron encargados de diseñar los edificios de la factoría. El resultado fue un edificio poco corriente, en función de los objetivos planteados. La idea básica era que los seres humanos estuvieran en el centro y la creación de un sistema mecánico que lo hiciera posible. Vista desde el aire, la factoría parece una estrella de perímetro irregular. Los grupos de producción, separados en pequeños talleres, están localizados en las puntas de la estrella. Los almacenes que entregan los materiales de producción están localizados en el centro del edificio. Los varios grupos trabajan a lo largo de las paredes exteriores, en contacto con la luz diurna y con el paisaje exterior a través de las ventanas. Es obvio que los planes de producción del tipo elegido en Kalmar debían estar basados en objetivos económicos. Es difícil poner en práctica una solución que solo tenga en consideración objetivos humanos, si el producto final ha de resultar competitivo. La dificultad ha sido combinar las demandas de buenas condiciones de trabajo para los seres humanos, con la eficiencia para la compañía. Como antes se ha mencionado, las inversiones en la planta Kalmar de Volvo fueron un 10 % más altas que las de una cadena de montaje tradicional. Las inversiones totales habían sido calculadas en unos 100 millones de coronas suecas, para una capacidad de producción de 60.000 vehículos por año, utilizando dos turnos de producción. No se necesitó coste supletorio para equipo auxiliar, ni para áreas sanitarias, pero sí para crear el elemento más importante en el nuevo sistema de producción, o sea el completamente nuevo y diferente equipo de transporte, con su alimentación de baterías.

Un cálculo detallado del tiempo necesario para la producción de los vehículos en la planta de Kalmar fue comparado con el tiempo que se empleaba en las factorías anteriores, y ello demostró que sería posible lograr los mismos costes.

No basamos exclusivamente nuestra decisión acerca del Plan Kalmar solamente en la suposición de conseguir mayores esfuerzos por parte de los trabajadores, debido a la mayor motivación, menor rotación y menor absentismo. Pero, sin duda, estos factores fueron tenidos muy en cuenta. Éramos conscientes de que estábamos tomando riesgos para obtener un nuevo sistema de planificación del trabajo. Estos riesgos podían ser considerados compensables con la obtención de nuevas ventajas para los seres humanos que trabajan.

Nuestra nueva factoría de Skövde para motores de gasolina es otro ejemplo de planta no convencional. El hecho de que los proyectos de Kalmar y de Skövde sean un éxito o no, depende no solo de Volvo, sino de todos los afectados por ellos, que utilicen las posibilidades ofrecidas y den soporte a la inversión encaminada para lograr mejores condiciones de trabajo. Ha llegado el momento en el que ni la nación, ni las autoridades locales, ni el comercio o la industria solos, pueden solucionar los grandes problemas. No es suficiente crear nuevas formas de producción, nuevas distribuciones de fábricas o nuevas técnicas de producción. Si el proyecto es un éxito, entonces la nueva factoría puede tener el cordial apoyo de las organizaciones, las autoridades locales y los individuos. Estos últimos pueden jugar un papel activo al formar la comunidad, el medio que la envuelve y los ambientes de trabajo.