Integración estratégica

Concepto

La integración estratégica es el resultado de dos tipos de integración: integración horizontal e integración vertical. Consiste en la internalización de actividades, es decir, en la incorporación a la empresa de nuevas actividades.

La integración vertical

En lo que se refiere a la integración vertical estratégica, esta se refiere a las actividades de la cadena de valor que son administradas por la empresa. Esta puede organizar internamente o externalizar actividades relacionadas con su administración o su tecnología, el aprovisionamiento, la producción, la distribución y la comercialización. Las razones para ello son, en última instancia y en su sentido más global, de carácter estratégico, pero una parte de estas razones se apoya en la teoría de costes de transacción (Grant, 1995) y en la teoría de recursos y capacidades (Prahalad y Hamel, 1990).

La teoría de costes de transacción, (véase "Internalización de actividades"), explica la integración de actividades en la cadena de valor de la empresa como consecuencia de los costes comparados entre la producción interna de la actividad y el coste de adquirirla en el mercado, más el coste de transacción inherente a su adquisición (Williamson, 1985). En general las transacciones entre empresas —empresas proveedoras y empresa cliente— requieren continuidad y estabilidad, y esto implica costes relacionados con el establecimiento de acuerdos entre proveedor y cliente, costes de redacción del contrato, de vigilar su cumplimiento y de adaptarlo a las circunstancias no previstas; es decir, costes de información, negociación y garantía. Cuando la naturaleza de los acuerdos hace que estos costes sean muy elevados, porque se requiere un uso específico de los activos de una de las dos partes o de ambas, será conveniente, por razones de costes comparados, la internalización de la actividad.

La desintegración vertical

Como señalan Grant (1995) y Hax y Majluf (1997), la tendencia desde finales de la década de los 80, invirtiendo la tendencia anterior, ha sido la desintegración vertical de actividades. “La redefinición de las relaciones verticales (...) ha llevado a las empresas a buscar la combinación de los beneficios de la integración vertical y de las transacciones de mercado, para obtener nuevas fuentes de ventaja competitiva” (Grant, 1995: 316). No obstante, el criterio de internalización o externalización de una actividad basado en los costes de transacción es, aunque importante, solo un criterio auxiliar. Antes de adoptar la decisión, el criterio estratégico deberá considerar, entre otras cuestiones, si la integración de la actividad supone una perdida de flexibilidad, si aumentan sustancialmente los costes hundidos, o si serán mayores las barreras de salida.

Cuasi-integración vertical

En cuanto a la teoría de recursos y capacidades, los trabajos de Prahalad y Hamel (1990), Peteraf (1993), Madhok (1996, 2002) o Winter (2000), entre otras muchas contribuciones, establecen que la organización interna de una actividad puede dar lugar a la obtención por la empresa de ventajas competitivas sostenibles, si esa actividad está ligada a las competencias esenciales de la empresa, lo que supone un criterio poderoso para la integración vertical de una actividad que, no obstante, deberá ser sopesado por criterios de decisión estratégicos más generales. Por ejemplo, ¿conviene integrar la producción de toda la actividad? ¿Conviene internalizar solo una parte para adquirir experiencia y perfeccionar su producción y sus posibles innovaciones, manteniendo fuera una parte sustancial de su producción? ¿Qué costes y posibilidades de creación de valor hay implicados en cada caso?.

Las decisiones sobre estas cuestiones, sin embargo, en muchas ocasiones, no son solo ni fundamentalmente una cuestión de integración o no integración vertical. El pensamiento estratégico cobra toda su importancia en las decisiones de cuasi-integración vertical, en las que el verdadero desafío estratégico es establecer en cada caso la mezcla de confianza y de contratación formal que fomenta la cooperación entre los socios, ordena bien sus incentivos, y distribuye de forma apropiada los riesgos que para las partes implican el acuerdo adoptado. En este sentido, en cada caso, ¿cómo debe concretarse el acuerdo? ¿qué peso debe darse al coste de transacción, a las capacidades respectivas, a las posibilidades de construir acuerdos que fomenten los incentivos de las partes?

Todo ello deberá tenerse en cuenta en las decisiones de cuasi-integración vertical, al elegir las diferentes modalidades de acuerdo. Entre ellas, acuerdos con inversiones de capital minoritario, inversión en los activos del proveedor, licencias, franquicias, acuerdos de I + D, contratos de exclusividad o empresas de riesgo conjunto. Acuerdos que, en muchos casos, no se corresponden con modelos cerrados y dependen del diseño que hagan los socios.

La integración horizontal

En lo que se refiere a la integración horizontal estratégica las empresas, especialmente cuando su tamaño es considerable, tienden a organizar y dirigir sus negocios segmentándolos en grupos de actividades similares. “En general, esto se lleva a cabo agrupando negocios distintos pero relacionados, y asignando la gestión de dichos negocios a un directivo de grupo o sector” (Hax y Majluf, 1997: 299). Se constituyen así las unidades estratégicas de negocio (UEN) que pueden agrupar a distintas divisiones y que tienen la responsabilidad última en la aprobación de su gestión y en la integración horizontal de las mismas. La integración horizontal estratégica implica una gestión de los diferentes negocios del grupo que permita obtener todas sus economías de escala, alcance y conocimiento especializado, así como llevar a cabo las combinaciones de factores que permiten incrementar el valor añadido. La adquisición común de materias primas, la fabricación de componentes comunes o la distribución mayorista conjunta, pueden disminuir los costes; y el diseño o el I + D compartido pueden aumentar la capacidad innovadora. El caso P&G es paradigmático a este respecto (Ibíd.: 294).

La integración horizontal entre las diferentes unidades organizativas de una UEN cuenta con mecanismos o instrumentos organizativos para llevarla a cabo. Entre estos destacan los grupos temporales o permanentes de enlace entre diferentes unidades organizativas, comisiones, puestos de enlace entre unidades, directivos integradores y relaciones matriciales (Galbraith, 1994). A los que podemos añadir otros mecanismos de integración: la planificación, que implica el establecimiento de objetivos, la creación de comisiones y la discusión de las diferentes posibilidades; el control de gestión, que lleva a cabo la medición de costes y resultados y la asignación de presupuestos; los sistemas de comunicación e información, como vehículo indispensable del conocimiento entre unidades; la forma en la que se distribuyen espacialmente las diferentes unidades organizativas o co-location de la que habla Galbraith (1994: 50-52), facilitando la relación entre unos u otros miembros de la organización; y el sistema de recursos humanos, que contribuye de forma decisiva a la integración mediante técnicas como la rotación de puestos y la ordenación de los incentivos.

La integración horizontal estratégica requiere la integración dentro y entre las diferentes UEN, con el fin de que todos los negocios respondan a la estrategia corporativa de la empresa. En este sentido los mecanismos de integración horizontal mencionados se utilizan también en la integración entre UENs, con las adaptaciones pertinentes. Por ejemplo, los directivos cuya función sea el enlace entre UENs, procederán en general del staff de apoyo de la alta dirección corporativa y tendrán una visión orientada al conjunto de la corporación, a diferencia de aquellos que coordinan unidades organizativas o divisiones dentro de una UEN, que pueden tener una visión más local. O las relaciones matriciales pueden establecerse entre la corporación y sus UENs, conectando objetivos corporativos que tratan de obtener sinergia lateral —reducción de costes o incremento de valor— y objetivos de desarrollo de cada negocio o grupo de negocios (Hax y Majluf, 1997: 299).

Finalmente, como se desprende de lo dicho, la integración horizontal estratégica es el resultado de aplicar la estrategia corporativa o estrategia global de la empresa al conjunto de la empresa, coordinando las estrategias de negocio particulares de cada UEN.

Si la empresa es de pequeño tamaño y diferencia sus actividades solo entre departamentos, se aplicarán igualmente, en la medida que corresponda, los mecanismos descritos para integrar una UEN.