Motivación

¿En qué consiste la motivación?

La motivación en el trabajo constituye uno de los temas más ampliamente estudiados en psicología de la organización ya que la motivación influye de manera decisiva en el comportamiento de las personas e influye de manera decisiva en los resultados. Con el estudio de la motivación se intenta comprender qué es lo que impulsa a las personas a emplear la energía necesaria en la realización de una tarea, por qué se elige un determinado trabajo, se toma la iniciativa o se muestra interés por resolver situaciones o problemas que surgen durante el desempeño de la actividad.

Para entender la motivación en el trabajo es necesario verla no como un fin en sí misma sino como parte de un proceso en el que para conseguir un rendimiento laboral intervienen además otras variables como las necesidades, las expectativas, el esfuerzo, los valores, ... Cualquier teoría de la motivación debería servir para explicar cómo se estimula, se orienta y se mantiene.

Diferentes teorías de la motivación

De una pregunta tan sencilla como ¿qué es lo que consigue que las personas dispongan de la energía necesaria para emplearla en lo que les propone la organización?, han surgido numerosas teorías. Todas ellas podrían clasificarse en dos grandes grupos.

Uno es el de las teorías del "contenido" que pretenden explicar qué factores motivan a las personas a trabajar, es decir cuáles son las recompensas que las personas buscan para satisfacer determinadas necesidades. En este grupo se encuentran las teorías de Maslow y Herzberg entre otros.

El otro grupo es el de las teorías del "proceso" que pretenden explicar cómo hacer funcionar las recompensas teniendo en cuenta que la motivación es un proceso en el que intervienen además de las necesidades y las recompensas, las expectativas de la persona, el valor que le da a las recompensas y la percepción de las propias capacidades para conseguir el resultado que se busca. En este grupo se encuentran las teorías de Vroom y Adams entre otros.

1. La teoría de la jerarquía de necesidades (Maslow 1954). El modelo parte de la idea de que existen una serie de necesidades que tienen como características:

• - Ser universales: Son iguales para todas las personas.
• - Son diferentes en cuanto a la intensidad que tienen para motivar y el tiempo que pueden mantener esa intensidad. De esta forma hay necesidades muy intensas pero una vez satisfechas dejan de ser motivadoras y otras necesidades de menor intensidad pueden resultar motivadoras durante más tiempo e incluso pueden ir incrementando su intensidad.
• - Tienen una jerarquía entre ellas de forma que el efecto motivador de las superiores actúa solo cuando las inferiores son satisfechas. Según esta jerarquía las necesidades se agrupan en: Primarias (fisiológicas), de Seguridad (ausencia de amenazas y de necesidades vitales), Sociales (afectivas, de inclusión, de pertenencia), de Consideración y Estima (reconocimiento, contribución a objetivos superiores) y Autorrealización (autonomía, logro, desarrollo personal, ...). Estas últimas son las más estables y, en principio, inagotables.

2. Teoría de los dos factores (Herzberg 1967). El modelo supone, como el anterior, que los individuos tienen un conjunto de necesidades básicas que hay que satisfacer, pero simplifica las necesidades agrupándolas en dos grupos de factores según su capacidad para generar satisfacción en el trabajo (factores motivantes) o insatisfacción de las personas si no se cubren (factores higiénicos):

• - Los factores motivadores son un conjunto de condiciones intrínsecas al trabajo (se refieren al trabajo mismo) que crean motivación en las personas e impactan directamente en los resultados y en el rendimiento de las personas. Ejemplos de este tipo de factores son las posibilidades de desarrollo personal, el reconocimiento, las características del trabajo, el grado de autonomía/responsabilidad para el desempeño de las funciones del puesto, el rendimiento o las posibilidades de promoción.
• - Los factores higiénicos son un conjunto de condiciones del entorno de trabajo que si no se dan generan insatisfacción; pero el hecho de que estén bien cubiertas no asegura la existencia de motivación para el trabajo. En este grupo de factores se encuentran la retribución, las condiciones físicas de trabajo, la seguridad en el puesto, las relaciones interpersonales, el estilo de supervisión o las políticas de la empresa.

Un aspecto interesante de esta teoría de cara a su utilización es el hecho de que los factores motivantes están directamente en manos del jefe inmediato, sólo dependen de él, por lo que debe entenderlos como sus herramientas de motivación.

3. Teoría VIE (Vroom 1964). El modelo parte de la premisa de que las personas acaban haciendo aquello por lo que obtienen recompensa y establece que en el proceso de motivación intervienen tres conceptos cuyas iniciales dan nombre a la teoría:

• - La Valencia. Es el valor que el trabajador le da a la recompensa que obtiene por su trabajo. Esta valencia puede ser positiva o negativa y refleja la intensidad de atracción (o repulsión) que una persona tiene hacia la recompensa.
• - La Instrumentalidad. La percepción que el trabajador tiene con respecto a las posibilidades que tiene de conseguir una recompensa si alcanza un rendimiento laboral elevado.
• - La Expectativa. Es la percepción que el trabajador tiene con respecto a la probabilidad de que su esfuerzo producirá un elevado rendimiento. Es decir, ¿tiene confianza en si mismo? Con su experiencia ¿cree que puede alcanzar un resultado?

Según esta teoría un colaborador conseguirá buen rendimiento si:

• - Ve que es muy probable que su esfuerzo produzca un elevado rendimiento.
• - Ve elevada probabilidad de que el buen rendimiento conduce a conseguir los objetivos marcados.
• - Percibe que esos objetivos y las recompensas que obtiene son positivos o atractivos para él.

4. Teoría de la Equidad. La idea básica que plantea Stacey Adams en la teoría (1963) es la de que los trabajadores de una organización establecen comparaciones entre sus esfuerzos y las recompensas que obtienen por ello por un lado y entre los esfuerzos que realizan los compañeros que se encuentran en la misma situación laboral y las recompensas que éstos obtienen por otro. Así, una persona percibe que existe igualdad si la relación entre los propios esfuerzos y las recompensas que obtiene y la relación que se da en otras personas en la misma situación laboral es equivalente. La percepción de desigualdad por parte del individuo produce una tensión interna que impulsa a restablecer la igualdad. De esta forma, la cantidad de energía empleada es directamente proporcional a la cantidad de tensión causada por la desigualdad.

Es importante tener en cuenta el peso que tiene el componente subjetivo en esta teoría, ya que por un lado habla en términos de igualdad/desigualdad percibida y de valoración del esfuerzo (que no tienen por qué corresponderse con la realidad) y por otro, que el individuo compara la relación propio esfuerzo y recompensa con la relación esfuerzo y recompensa de una "persona de referencia", alguien que el individuo considera como significativa.

¿Qué habilidades influyen en la motivación?

Del análisis de las diferentes teorías sobre la motivación se puede llegar a definir una serie de principios que contribuyen a conseguir que los trabajadores realicen los comportamientos necesarios para alcanzar los objetivos. Estos principios son los siguientes. Los trabajadores se sienten motivados si:

• - Perciben que el trabajo que realizan es importante, tiene sentido, resulta útil para el logro de objetivos de nivel superior.
• - El trabajo es variado, permite adquirir y desarrollar nuevos conocimientos y habilidades.
• - Pueden participar en la definición de los objetivos y de los planes de acción para alcanzarlos.
• - Disponen de autonomía para organizar su trabajo y realizar el seguimiento de los planes.
• - Obtienen información sobre los resultados que alcanzan.
• - Pueden satisfacer sus necesidades y expectativas.
• - Perciben que los refuerzos que obtienen están relacionados con su rendimiento.
• - Perciben equidad en el uso de los refuerzos.

Cualquier responsable de equipo deberá tener presentes estos principios y actuar sobre la motivación de sus colaboradores poniendo en práctica:

• 1. Habilidades de comunicación encaminadasa:
  • a) Conseguir que se entienda el trabajo, su utilidad e importancia. Comunicar en qué consiste el trabajo, por qué es importante, cómo se relaciona con los objetivos a conseguir y cómo se enmarca en objetivos de nivel superior. Dicho de otro modo, cuál es la contribución del colaborador al logro de objetivos de la organización o del grupo al que pertenece.
  • b) Informar de los aspectos del trabajo que resultan críticos.
  • c) Conocer las necesidades y expectativas del colaborador con respecto al trabajo. Tener en cuenta que conocer las diferencias individuales es lo que le va a permitir individualizar los refuerzos.
• 2. Habilidades para definir y conseguir el acuerdo del colaborador respecto a los objetivos y los planes para llevarlos a cabo, los plazos y medios disponibles. Así como para definir y acordar el grado de autonomía y/o control que se va a ejercer durante el desarrollo de la actividad.
• 3. Habilidades para dar retroalimentación sobre el rendimiento, para ello es necesario:
  • a) Identificar con claridad los resultados a alcanzar y los comportamientos adecuados para conseguirlos. Tener claro cuáles son las actuaciones susceptibles de refuerzo y las que no.
  • b) Conocer los mecanismos del aprendizaje (premio y castigo) para poder manejar con eficacia el reconocimiento y crítica como fuentes de refuerzo.
  • c) Aplicar los refuerzos adecuados en cada momento, utilizando criterios claros y conocidos.

¿Qué técnicas de motivación existen?

A partir de los diferentes modelos teóricos que se han desarrollado a lo largo de la historia, y sin pretender agotar todas las posibilidades, vamos a describir algunas estrategias que contribuyen a conseguir un incremento en la motivación de los empleados. Para ello, partimos de la definición de motivación de Wroom (1964) como "el nivel de esfuerzo que las personas están dispuestas a realizar en su trabajo". En esta definición subyacen una serie de procesos de pensamiento que habrá que tener en cuenta para influir en la motivación. Esos procesos cognitivos son los siguientes:

• - Autoeficacia: es la creencia que la persona tiene de disponer de las capacidades necesarias para desarrollar con éxito una tarea.
• - La percepción que la persona tiene sobre el significado del trabajo (su importancia y utilidad).
• - La percepción de equidad. Existe equidad si se percibe que la relación entre esfuerzo y recompensa es igual para unas personas y otras que realizan una misma actividad.
• - La conciencia con respecto a la consecución de resultados.
• - La responsabilidad sobre las propias acciones y los resultados. Es decir que para poder hablar de motivación, la persona tiene que percibir que ejerce cierto control sobre sus acciones.

Teniendo en cuenta estos procesos cognitivos pueden describirse algunas líneas de actuación para conseguir una mayor motivación de las personas en el ámbito de las organizaciones:

• - Fuerte compromiso de la alta dirección en el proyecto de la compañía, de forma que cada persona con responsabilidad de gestión sea percibida como creíble e íntegra en su actuación y, por lo tanto, goce de autoridad moral y sirva de ejemplo y modelo para los trabajadores.
• - Integrar y dar participación a las personas en el proyecto de la empresa. Para ello es necesario compartir la Misión y la Visión, esto es, comunicar estrategias y directrices (los aspectos importantes del negocio).
• - Definir políticas que aseguren que los salarios sean competitivos; la existencia de un sistema de recompensas que responda a criterios objetivos y equidad en el trato.
• - Disponer de una descripción del puesto que deje perfectamente claro: cual es la razón de ser del puesto, por qué es importante, qué es lo prioritario, cómo se relaciona con otros puestos, etc.
• - A la hora de asignar un trabajo:

  Proporcionar información precisa sobre la contribución que se espera del trabajador, aclarar expectativas y reducir incertidumbre.

  Asegurarse que el trabajo resulta gratificante, incluye variedad de tareas y se relaciona positivamente con los conocimientos y habilidades que posee la persona.

  Definir claramente los objetivos a lograr y asegurarse de que se entiende cómo se relacionan y se enmarcan en objetivos de nivel superior.

  Proporcionar a la persona tanta responsabilidad y autonomía como sea posible para la realización del trabajo.

  Desarrollar el potencial de las personas mediante estrategias de formación y desarrollo.

• - Proporcionar oportunidades de aprendizaje y de mejora en la empresa mediante la rotación de puestos y la promoción interna.
• - Proporcionar de forma rápida e inmediata información precisa sobre la actuación y los resultados (alcanzados o no). Reconocer las contribuciones del trabajador.