Modelo del reloj estratégico

Concepto

Ante la inconsistencia del modelo porteriano, en relación con la incompatibilidad entre las estrategias competitivas de liderazgo en costes y de diferenciación, el "modelo del reloj estratégico" trata de resolver dicha inconsistencia al contemplar la posibilidad, por parte de la empresa, de formular una estrategia híbrida o mixta, según la cual el liderazgo en costes y la diferenciación son compatibles, tal como demuestra la evidencia empírica.

Se trata de un enfoque o modelo alternativo al modelo porteriano de las estrategias competitivas, que trata de resolver las limitaciones que presenta este último.

A través del uso de dos dimensiones diferentes (el valor de uso percibido y el precio relativo percibido), este modelo ofrece ocho opciones estratégicas diferentes, entre las que se incluye la denominada estrategia híbrida o mixta.

Diseño del modelo

Como se ha señalado, el modelo se diseña a partir de dos dimensiones diferentes:

• 1. El valor de uso percibido (VP): se refiere al valor de uso del producto o servicio que ofrece la empresa y que percibe el cliente. Este valor de uso está relacionado con la calidad o satisfacción del cliente, es decir, con la estrategia de diferenciación de Porter.
• 2. El precio relativo percibido (PP): referido al precio al que se ofrece el producto o servicio de la empresa en comparación con los del resto de competidores, siempre según la percepción del cliente.

En el caso de las dos dimensiones, los valores que pueden tomar son tres: alto, medio o bajo. Combinando estos valores se obtienen ocho alternativas estratégicas o rutas diferentes, tal como se puede observar en la siguiente figura. Las estrategias posibles son las siguientes:

• a) Rutas 1 (o Suroeste) y 2 (Oeste): estrategias basadas en precios, dado que, en ambas, el precio relativo percibido por el cliente es bajo y se combina con un valor de uso percibido también bajo (Ruta 1) o con un valor de uso percibido medio (Ruta 2). La Ruta 1 equivaldría a la estrategia de liderazgo en costes pura según Porter.
• b) Ruta 3 o Noroeste: esta es la estrategia híbrida, en la que se combinan un precio relativo percibido bajo con un valor de uso percibido alto. Esta estrategia supone un esfuerzo importante para la empresa, ya que ha de poseer la doble ventaja en costes y en diferenciación.
• c) Rutas 4 (o Norte) y 5 (o Nordeste): estrategias basadas en la diferenciación, ya que, en ambas, el valor de uso percibido por el cliente es alto. En la Ruta 4 o Norte se combina con un precio relativo percibido medio y en la Ruta 5 o Nordeste se combina con un precio relativo percibido alto, lo que correspondería a una estrategia de diferenciación pura según el Modelo Porteriano. En estas estrategias el objetivo es incrementar el valor añadido del producto o servicio. La Ruta 4 se refiere a todo el sector o mercado y la Ruta 5 se refiere a un segmento determinado del mercado.
• d) Rutas 6 (o Este), 7 (o Sureste) y 8 (o Sur): se trata de estrategias de fracaso, dado que es muy difícil que el cliente esté dispuesto a adquirir esa clase de producto o servicio. Se trata de estrategias que combinan un precio relativo alto con un valor de uso percibido medio (Ruta 6 o Este) o, incluso, bajo (Ruta 7 o Sureste), lo cual el cliente no estará dispuesto a aceptar; o bien un precio relativo medio con un valor de uso percibido bajo (Ruta 8 o Sur), lo que también es difícil que acepte el cliente.

A continuación se analizan con un poco más de detalle cada una de las estrategias identificadas en el Modelo del Reloj estratégico.

Ruta 1: competencia en precios con reducción del valor de uso percibido

En esta estrategia, la empresa A se sitúa en una posición de estrategia de liderazgo en costes pura (precio bajo y valor de uso bajo), tal como se puede observar en la siguiente figura. Los posibles resultados a los que puede llevarnos esta estrategia son tres:

• a) Que el resto de empresas competidoras de A bajan sus precios al mismo nivel que ella, de manera que consigan neutralizar su ventaja competitiva en costes.
• b) Que los clientes sean sensibles a la calidad o el valor de uso y, por tanto, no acepten un nivel bajo de valor de uso de los productos o servicios.
• c) Que la estrategia seguida permita crear un segmento de mercado nuevo, en cuyo caso la empresa A se convierta en líder de dicho segmento.

Ruta 2: competencia basada en precios

En esta estrategia, la empresa A adopta una competencia basada en precios bajos con un valor de uso percibido medio.

En este sentido, los posibles resultados de esta estrategia son tres:

• a) Que la empresa A sea un verdadero líder en costes, en cuyo caso el resto de empresas competidoras se seguirán situando en estrategias distintas (con precios medios) y, por tanto, A conservará su ventaja competitiva.
• b) Que el resto de competidores imiten a A y sean capaces de reducir costes al mismo nivel, alcanzando también el mismo nivel de precios y, por tanto, neutralizan la ventaja competitiva de A. En este caso, la empresa A habrá tenido que reducir sus márgenes de beneficio, al igual que sus competidores.
• c) Si el cliente es sensible a la relación precio-valor percibirá el producto o servicio de la empresa A como de valor de uso bajo, por lo que la empresa tendrá que bajar a dicha posición.

Ruta 3: competencia mixta entre competencia en precios y diferenciación

En la ruta 3 o Noroeste, la estrategia que sigue la empresa A es una estrategia híbrida mixta, en la que combina un precio relativo bajo con un valor de uso percibido alto. Los posibles resultados o caminos a seguir por A ante esta situación son tres:

• a) El cliente penaliza el valor de uso percibido por la disminución de precio, de manera que la empresa A tendrá que bajar su posición en el valor de uso a la posición media. En este caso, la empresa A se desplazará hacia abajo en el gráfico.
• b) Si el cliente valora el producto o servicio ofrecido por la empresa A como de un valor de uso alto, la empresa A podrá aumentar el precio hasta un valor medio, desplazándose hacia la derecha del gráfico.
• c) Puede suceder que los competidores de A pueden imitar fácilmente sus precios neutralizando la ventaja en costes. En este caso, la empresa A se verá obligada a bajar su valor de uso hacia una posición media.

Ruta 4: competencia basada en la diferenciación

Esta ruta sigue una estrategia de diferenciación dirigida a todo el mercado o industria por parte de la empresa A.

Ante este punto de partida, los posibles escenarios futuros vendrán dados por los siguientes comportamientos:

• a) Que la empresa A busque consolidarse en la posición alcanzada, de manera que genere mayor valor añadido en su producto o servicios, siguiendo una estrategia de empresa innovadora constante. Así, la empresa conseguirá una ventaja competitiva en diferenciación sostenible.
• b) Puede producirse una respuesta defensiva por parte de las empresas competidoras de disminución de los precios relativos, constituyendo así un nuevo grupo estratégico.
• c) Si el cliente no percibe el aumento de valor de uso como algo real, no estará dispuesto a pagar el precio que la empresa A establece, por lo que se verá obligada a bajar precios a la vez que disminuye también el valor de uso percibido de su producto o servicio.

Ruta 5: competencia basada en la diferenciación y en la elevación de precios

En este caso se trata de la estrategia de diferenciación pura según la metodología de Porter, caracterizada por un valor de uso alto unido a un precio relativo también alto. Esta estrategia inicial seguida por la empresa A puede verse alterada por los siguientes motivos:

• a) El cliente percibe el aumento de precio producido pero no el aumento del valor de uso del producto o servicio ofrecido por la empresa A, en cuyo caso esta empresa aparecerá como la más cara del mercado frente al resto de empresas competidoras. Por tanto, la empresa se situará en un segmento del mercado caracterizado por unos precios altos exclusivos. El precio alto se convierte así en la propia estrategia de diferenciación de la empresa.
• b) Puede que el segmento de mercado que desea ocupar la empresa A realmente no exista, porque no haya clientes dispuestos a pagar ese precio tan alto por dicho valor de uso, en cuyo caso la empresa se quedará sola.
• c) Será importante considerar si el resto de empresas competidoras van a estar dispuestas o no a situarse también en el segmento de mercado creado por la empresa A. La empresa deberá valorar su potencial competitivo frente al resto.

Rutas 6, 7 y 8: competencia destinada al fracaso

Por último, estas tres rutas corresponden a estrategias destinadas al fracaso, porque ofrecen al cliente unas condiciones que, muy probablemente, no estén dispuestos a aceptar. En la figura se observa como existe una zona denominada “zona competitiva no viable” (en el centro) dentro de la cual no es posible conseguir clientes. Sin embargo, sí existen otras zonas (a derecha e izquierda de la zona no viable), que en función de la oferta y la demanda serán o no serán viables (pero que requieren estrategias distintas a las 6, 7 y 8).

Aportaciones y limitaciones del modelo

El modelo del reloj estratégico, a diferencia del modelo porteriano, contempla la existencia de múltiples estrategias competitivas, entre las cuales se incluye la estrategia híbrida, que la evidencia empírica ha demostrado que es posible.

Sin embargo, este modelo presenta algunas limitaciones dignas de mención. Principalmente, el inconveniente del modelo tiene que ver con el significado de las dos dimensiones utilizadas para su diseño. Así, el modelo contempla que el valor de uso percibido es sinónimo de diferenciación y que el precio relativo percibido es sinónimo de costes, lo cual es discutible.