Conflicto en la organización

Concepto

El conflicto organizativo es un estado de discordia causado por la oposición real o percibida de las necesidades, valores e intereses entre las personas que trabajan juntas en una organización. El conflicto puede adoptar muchas formas. Existe el choque inevitable entre la autoridad formal y el poder con los individuos y grupos afectados por esa autoridad. Por ejemplo, pueden surgir controversias sobre cómo se dividirán los ingresos, lo cual determinará el sistema de retribución, sobre la forma en la que el trabajo debe ser organizado o sobre quién tiene que tener qué responsabilidad. Hay desacuerdos jurisdiccionales entre los individuos, departamentos, y entre los sindicatos y la dirección. Hay formas más sutiles de conflicto, que se plasma en rivalidades, celos, choques de personalidad, luchas por el poder. Y por último, también encontramos conflictos internos en un mismo individuo, cuando sus necesidades son contrapuestas.

Conflicto personal

El conflicto a veces tiene un efecto destructivo sobre las personas y los grupos involucrados. En otras ocasiones, sin embargo, el conflicto puede aumentar la capacidad de las personas afectadas para hacer frente a problemas, y por lo tanto puede ser utilizado como una fuerza motivadora hacia la innovación y el cambio. El conflicto personal se refiere a los problemas internos de un individuo en el ámbito personal, que en muchas ocasiones tienen un origen profesional. Muchas de estas situaciones están más allá del alcance del ámbito de la gestión empresarial, y deben circunscribirse al campo de la psicología clínica, pero hay algunos aspectos de los conflictos personales que los directivos deben entender y ya que tienen su origen en el entorno laboral, y por tanto pueden contribuir a remediarlos. En este campo tendríamos que enmarcar al conflicto social, que surge debido a las relaciones interpersonales, intragrupo e intergrupo, que se establecen en el entorno laboral.

Conflicto intragrupo

Estos conflictos surgen entre las personas que pertenecen a grupos de trabajo, comités, task forces y otras formas de organización grupal donde las interacciones entre individuos son inevitables. Como hemos mencionado, estos conflictos pueden ser destructivos y/o constructivos.

El conflicto se inicia en los grupos debido a multitud de razones: la gente que valora la independencia tienden a resistirse a las necesidades de interdependencia que exige el trabajo grupal; las personas con fuertes necesidades de poder en muchas ocasiones luchan con otros en el seno del grupo para alcanzar posición y estatus; el reconocimiento y las recompensas a menudo son percibidas como insuficientes o inadecuadas, y los miembros se inclinan a competir entre sí para mejorar su posición al respecto; en otras ocasiones, sencillamente hay una divergencia entre los miembros del grupo sobre cómo organizar la tarea, qué priorizar, nivel de esfuerzo, divergencias que suelen agudizarse conforme mayor es la heterogeneidad de los miembros del equipo (diferente nivel educativo, diferente escala de valores y necesidades, diferente extracción sociodemográfica).

En la cultura occidental ganar es más aceptable que perder, y la competencia es más frecuente que la cooperación, todo lo cual tiende a intensificar los conflictos intragrupo. Las reuniones de grupos a menudo se realizan en un clima de ganar-perder, lo cual implica que la interacción entre los individuos se realiza con el fin de determinar un ganador y un perdedor, más que para lograr la solución de problemas mutuos. Estas estructuras de valores, enraizadas en multitud de culturas organizativas occidentales, son el caldo de cultivo ideal para generar una aceptación del conflicto.

Entre los efectos negativos de los conflictos intragrupo destacan:

• - Deriva tiempo y energía desde las principales cuestiones comunes a intereses particulares.
• - Demora las decisiones.
• - Crear bloqueos.
• - Suele paralizar a los individuos pasivos que no disfrutan con el conflicto.
• - No suele estar presidido por la escucha activa y por actitudes asertivas, sino por la agresividad, lo que implica un nulo enfoque constructivo que puede generar que del conflicto laboral pase a personal.
• - Se personaliza en muchas ocasiones impidiendo la exploración de alternativas.
• - Desensibiliza a los miembros del grupo.
• - Desmotiva a los miembros del grupo con necesidades importantes de afiliación.
• - Genera en muchas ocasiones ira.
• - Deja perdedores resentidos.
• - Causa actitudes defensivas que temen la colaboración y la interacción.

Sin embargo, el conflicto no siempre tiene porqué conducir a resultados negativos. La presencia de un miembro o subgrupo disidentes a menudo se traduce en un análisis más pormenorizado de la situación y en soluciones a problemas menos obvias y más creativas. La cuestión no es que haya o no conflicto, la cuestión es que se enfoque constructiva y positivamente. La investigación ha mostrado que los grupos de trabajo con nulo nivel de conflicto entran en dinámicas denominadas “paz de los cementerios”: todo el mundo está de acuerdo en todo, o peor aún, es pasivo, con lo que el grupo evoluciona con una inercia y falta de adaptabilidad muy negativa en los entornos turbulentos actuales. En el otro extremo tendríamos grupos que discuten por todo, consumiendo energía y tiempo, y dejando normalmente un rastro de malsabores. La posición intermedia es la que maximiza la productividad de los equipos de trabajo: se discuten temas importantes, y se cede con facilidad cuando se observa que la trascendencia de la cuestión es baja. Además se discute con un espíritu constructivo, caracterizado por:

• - Escucha activa.
• - Capacidad empática.
• - Flexibilidad y tolerancia: modelos mentales no rígidos.
• - Autoestima sólida que permite la aceptación del error: una crítica no es un ataque.
• - Espíritu autocrítico.
• - Se juzgan ideas, no personas: es peligrosísimo que el conflicto sobre temas profesionales derive en conflicto personal.
• - Generosidad y equilibrio entre los intereses personales y grupales.

Para facilitar ese espíritu la importancia que haya dado la alta dirección a los valores básicos de la cultura organizativa es fundamental. No se puede pretender un espíritu colaborador entre individuos cuando la organización se basa en la lucha de todos contra todos.

Conflicto intergrupo

Al igual que el conflicto intragrupo, el conflicto intergrupo es a veces necesario, y a veces destructivo. El conflicto intergrupo puede ayudar a generar tensiones creativas eficaces a la hora de contribuir a las metas de la organización, tales como la competencia entre las ventas de las diferentes zonas comerciales, o la rivalidad entre unidades por ser los primeros a la hora de lanzar un nuevo producto. Sin embargo el conflicto intergrupo es destructivo cuando impide que grupos que debían colaborar no lo hagan, perdiéndose así importantes sinergias, o cuando, por ejemplo, se da frente al cliente final una imagen de desunión y lucha.

El conflicto intergrupo se subdivide en dos tipos fundamentalmente:

• a) Horizontal. Implica tensiones entre diferentes unidades funcionales: por ejemplo, ventas frente a producción, investigación y desarrollo frente a ingeniería etc. Son muy comunes, y de difícil solución, debido a que las unidades funcionales tienen un importante condicionante cultural debido al origen y las especialices de sus miembros. Así por ejemplo, en el sector de la moda, es muy común el conflicto entre los diseñadores que buscan prendas que tengan éxito, y los ingenieros de producción, que buscan producirlas a un coste razonable a gran escala. En muchas ocasiones los objetivos de unos y otros no son compatibles, y requieren un compromiso que muchas veces se ven frenados por la cultura tan diferente que enmarca la formación de un ingeniero frente a la formación de un diseñador.
• b) Vertical. Implica tensiones entre niveles jerárquicos, por ejemplo, sindicatos frente a cúpula directiva, alta dirección frente a línea media, trabajadores del núcleo de operaciones frente a supervisores. Las diferentes condiciones laborales de los grupos implicados suelen ser el origen de estos conflictos, especialmente en organizaciones donde no se han suavizado las diferencias de estatus y estas son muy acentuadas: diferencia de salarios entre el mejor y el peor pagado de la organización, retribuciones en especie tipo coche de empresa o plaza de parking para unos sí y no para otros, seguro médico no universal entre los trabajadores.

Por lo tanto, los conflictos que afectan a las organizaciones se pueden producir en los individuos, entre los individuos y entre grupos. Los conflictos dentro de los grupos de trabajo son a menudo causados por luchas por el control o la escasez de recursos. Los conflictos entre los grupos en las organizaciones tienen orígenes similares. La solución constructiva de la mayoría de esos conflictos a menudo puede lograrse mediante un proceso racional de resolución de problemas, junto con una voluntad de explorar las cuestiones y las alternativas, y de escuchar a los demás.

El conflicto no es siempre destructivo, puede ser motivador. Cuando es destructivo los directivos deben involucrarse en su resolución, tienen que entender y hacer algo al respecto. Un proceso racional para hacer frente a los conflictos debe ser programado, y aquí cobra una importancia especial la percepción por parte de los trabajadores de un sentido de equidad y justicia como elemento fundamental de la alta dirección. Las actitudes de laissez faire que muchos directivos toman frente al conflicto suelen ser contraproducentes en el largo plazo: si bien, especialmente en modelos organizativos del trabajo tipo grupos semiautónomos, es conveniente en un primer momento dejar que el grupo resuelva sus problemas, si estos se enquistan es deber del supervisor involucrarse en su resolución. Para ello herramientas típicas que se recomiendan a los directivos para evitar la tan peligrosa percepción de inequidad por parte de los trabajadores son:

• - Recurrir a múltiples fuentes de información, de manera que esta pueda ser triangulada y así obtener una visión lo más objetiva posible de la situación.
• - No atender a preferencias personales a la hora de valorar opiniones, actitudes o comportamientos.
• - Seguir una línea coherente a lo largo del tiempo de criterios de decisión, que eviten que el trabajador perciba al directivo como “veleta”.
• - Explicar con todo detalle su decisión al grupo, de manera pedagógica.
• - Tener un claro criterio ético.
• - Ser auténtico, definiendo la autenticidad como la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace.