Ciclo de vida del producto

¿Qué es el ciclo de vida del producto?

Al estudio de la evolución de la vida de los productos en el mercado se le denomina ciclo de vida del producto (CVP), y se basa en la idea de que, al igual que los animales y las personas, los productos se gestan, nacen, crecen, a veces se reproducen y, finalmente, mueren.

El CVP consiste en la representación gráfica de las ventas y de los beneficios de un producto desde el momento de su lanzamiento hasta el momento de su retirada del mercado.

En definitiva, el modelo del CVP asume que los productos siguen un mismo patrón de ventas, por lo que si conocemos este patrón común podremos comprender como evolucionará un producto en el futuro. A pesar de que el CVP es dinámico y resulta difícil saber en cada momento en qué fase de la etapa se encuentra el producto, la importancia de su estudio radica en que puede ser de gran utilidad para la dirección de marketing, a la hora de explicar el comportamiento del mercado y de la competencia y aprovechar ese conocimiento en el desarrollo del plan comercial.

¿Cuáles son las etapas por las que pasa el producto?

Un producto tecnológicamente nuevo pasa, generalmente, por las siguientes etapas: descubrimiento y experimentación, lanzamiento, desarrollo, madurez y una última que puede significar el declive, el relanzamiento o la hipermadurez:

Como se ve en esta figura, lo que caracteriza al ciclo de vida ideal es el comportamiento de las ventas y de los beneficios o rentabilidad, crecientes al principio y que de forma progresiva van disminuyendo. A continuación, se van a detallar las características fundamentales de cada una de las fases del CVP.

Descubrimiento y experimentación

Esta etapa es la de la gestación del producto, en la que la empresa innovadora realiza todas las investigaciones que darán su fruto en el momento de su lanzamiento. Sin embargo, por ahora el producto únicamente genera gastos y no ingresos. Es el período en el que se desarrollan prototipos y se realizan los test de concepto, producto y mercado, antes comenzar con la comunicación informativa, cuando el lanzamiento es inminente. Se trata de minimizar al máximo el riesgo que corre la empresa ante la duda de si tendrá éxito el producto, ya que se cifra que en torno al 80% de los lanzamientos al mercado fracasan. Por no hablar, además, de la altísima probabilidad que existe de que la competencia copie de inmediato el producto que lanza la empresa innovadora.

Lanzamiento y despegue

Esta etapa se caracteriza por un crecimiento lento de las ventas, tras la introducción del producto en el mercado. Su duración depende de la complejidad del producto, de su grado de novedad, de su adaptación a las necesidades del consumidor y de la presencia de sustitutos de una forma o de otra. Todavía no existen beneficios, dados los gastos tan grandes en los que se incurrieron, fundamentalmente en la etapa anterior.

En un momento en el que los ciclos de vida cada vez son más reducidos y la velocidad de la innovación es enorme, resulta de gran importancia que el lanzamiento se produzca en el momento oportuno. Un estudio reveló que los productos que lanzaban al mercado seis meses más tarde de lo esperado, obtenían un 33% menos de beneficios en sus primeros 5 años de vida. Asimismo, es fundamental que el lanzamiento se produzca de manera muy coordinada entre las cuatro herramientas del marketing mix. Sería un fracaso absoluto que el producto estuviera en las tiendas sin que la campaña de comunicación hubiese llegado al público objetivo o, lo que es peor, que la comunicación consiguiera convencer a un comprador potencial y que éste no encontrara la novedad en las tiendas.

De cualquier forma, la publicidad suele ser de tipo informativo para que la gente no sólo conozca el producto sino también para que lo entienda.

Este será el momento en el que la empresa debe decidir, basándose en la competencia previsible y la sensibilidad al precio del mercado, si quiere tener un producto exclusivo o un producto de gran consumo. Para ello, deberá tomar decisiones importantes respecto al precio, la distribución y la comunicación (véase "Lanzamiento de un producto").

Crecimiento e industrialización

El crecimiento de las ventas es más que proporcional con respecto al tiempo, y en esta etapa la curva de beneficios alcanza su máximo, gracias a las economías de escala y a que los precios todavía pueden mantenerse altos, ya que al principio no existe todavía competencia. De hecho, un momento clave es la aparición de los primeros competidores atraídos por la oportunidad que supone un mercado nuevo. Ello trae consecuencias para la empresa innovadora: el incremento de los costes comerciales y la disminución de su línea de beneficios. Sin embargo, como es la etapa en la que más beneficios se obtienen, se tratará de neutralizar a la competencia y que dure lo máximo posible (véase "Crecimiento del producto").

Madurez, saturación o estancamiento

El ritmo de crecimiento de las ventas se ralentiza hasta estancarse como consecuencia de que el producto ya ha sido aceptado por la mayoría de los compradores potenciales. La demanda apenas crece y, si lo hace, es en su mayor parte debido a las tasas de reposición del producto y de formación de nuevas unidades de consumo hasta alcanzar un nivel estable. Asimismo, los beneficios se estabilizan o disminuyen debido al aumento de la competencia.

El gran problema que tiene la empresa innovadora es la dificultad para crecer. Para ello puede hacer modificaciones al producto, buscar nuevos mercados y nuevos usos, ampliar su distribución o incrementar el uso o consumo de su producto. Un buen ejemplo de ello lo vemos en la marca Kellogg s Special K, que busca ampliar las ocasiones de consumo (la cena, entre horas) para ampliar su índice de consumo (véase "Madurez del producto").

Relanzamiento, hipermadurez y declive

Si las medidas tomadas en la etapa de madurez tuvieron éxito las ventas se incrementan, y se puede decir que se produce un relanzamiento. Si bien sus características son muy parecidas a las de la etapa de lanzamiento, se producen de forma más atenuada y en ocasiones existen dificultades para que el consumidor perciba como nuevo el producto relanzado. El mercado del automóvil tiene como política habitual el relanzamiento constante de sus marcas, hasta que el mercado deja de percibir el cambio y es necesario retirar definitivamente el modelo. A veces, incluso, décadas después de una eliminación, el producto vuelve a relanzarse con la expectativa de que éste vuelva a tener éxito. En ocasiones éste llega, como ha ocurrido con el Nuevo Mini o en el Fiat 500 o queda lejos de las expectativas, como ha sucedido el del New Beetle.

Por otro lado, cuando las ventas quedan estancadas a un nivel sin sufrir grandes alteraciones a lo largo del tiempo se dice que ese producto vive un estancamiento o hipermadurez. Se trata de productos que, o bien satisfacen adecuadamente una necesidad o bien no se les ha encontrado sustituto. Un buen ejemplo sería el petróleo, que todavía sigue siendo el principal método de obtención de energía en la mayor parte de los países. Sin embargo, este mismo ejemplo nos sirve para explicar la importancia que tiene para la empresa el estar atenta ante la posibilidad de que en cualquier momento pueda aparecer un sustitutivo mejor que haga desaparecer su hegemonía. Pensemos en el efecto que tuvo para las empresas del mercado de las velas descubrimiento de la electricidad.

Bien porque los sucesivos relanzamientos ya no surten efecto, bien porque aparece un sustitutivo mejor para el producto, el declive puede llegar en cualquier momento y su síntoma fundamental es que las ventas comienzan a declinar de manera sostenida. En ese momento la empresa puede dejar que el producto muera poco a poco o decidir su eliminación, para lo cual lo más frecuente es hacer reducciones de precio con el objetivo de liquidarlo (véase "Declive del producto").

La siguiente tabla refleja el resumen de las principales características que corresponden a cada una de las fases del CVP anteriormente descritas:

A pesar de que el perfil que se ha presentado es el ideal, como es lógico no todos los productos recorren todas las fases del CVP y los ciclos de vida de los diferentes productos tienen una duración distinta, según cuál sea la velocidad a la que se produce la innovación en la solución de las necesidades de los consumidores. Por ejemplo, hay productos que pueden saltarse alguna etapa (pensemos en la canción del verano, que en apenas tres meses pasa de ser un éxito de ventas a desaparecer del mercado) o no pasar casi por ninguna porque el producto fracasa, como le sucedió en España a la Cherry Coke de Coca-Cola.

De igual manera, la duración de cada una de las fases del CVP varía en función de cada producto. Así, hay productos con una fase de lanzamiento muy lenta. Como ejemplo de ello podemos pensar en el lavavajillas o en la cosmética masculina, productos muy novedosos para el mercado o que tienen que romper con tradiciones o costumbres arraigadas. Otras innovaciones, en cambio, se introducen en el mercado con una fase de lanzamiento muy rápida. Podemos pensar, por ejemplo, en aquellas que vienen a solucionar una necesidad insatisfecha o en cosas que se ponen de moda y que rápidamente todo el mundo quiere tener. Por último, hay productos con una fase de madurez muy prolongada para los que no se encuentra sustitutivo, como es el caso de los detergentes para lavadora, mercado muy maduro.

¿Qué estrategias se utilizan para alargar el ciclo de vida?

Los avances tecnológicos, la globalización, el acceso de los consumidores a la formación e información, así como las mejoras en las comunicaciones y canales de distribución han provocado un acortamiento sensible de los CVP. Sólo hay que pensar en el tiempo que pasa desde que se produce una innovación tecnológica en ciertos productos como los móviles hasta que aparece la competencia con un modelo similar o la misma empresa con una nueva versión.

Para intentar alargar el CVP la empresa innovadora tiene varias opciones. La primera de ellas consiste en buscar nuevos usos para el producto o incrementar el uso de este, para ampliar el mercado sin realizar ninguna modificación en ninguno de los atributos. Un buen ejemplo de esta estrategia lo representa una marca de levadura que en su última campaña ha lanzado varios anuncios con distintos usos posibles para el uso de su producto.

Una buena campaña de comunicación puede hacer que crezca el público objetivo del producto y, por tanto, conseguir ampliar el mercado del producto. Una de las primeras marcas que llevó a cabo esta estrategia fue la marca Johnson & Johnson con su champú para niños. Viendo como cada vez se iba reduciendo más su mercado objetivo, dado el descenso de la natalidad en los países occidentales, decidió cambiar su comunicación dirigiéndose también a las madres de los niños.

Otra de las posibilidades consiste en realizar modificaciones en los atributos del producto (marca, tamaño, color, sabor, envase) que amplíen los usos de los consumidores actuales o permitan que el producto llegue a nuevos clientes.

La última opción llevada a cabo por empresas multinacionales es la de utilizar mercados menos desarrollados para alargar el ciclo de vida de sus productos. Como consecuencia de los diferentes grados de innovación de las industrias locales y los niveles de difusión de los productos en los mercados menos desarrollados, se puede ir extendiendo el ciclo de vida, mediante la superposición de ciclos sucesivos en los países de menor nivel de desarrollo. Así, por ejemplo, un producto como las máquinas de escribir, que han sido desplazadas de los países más desarrollados, se pueden vender en los países de menor desarrollo.

¿Qué es la previsión del ciclo de vida?

Dado que el modelo del CVP asume que los productos siguen un mismo patrón de ventas, poder conocer este patrón común permitirá comprender como evolucionará un producto en el futuro. Así, resulta muy útil poder saber cuál será el CVP antes de un lanzamiento. Para ello, se puede recurrir a dos sistemas: tomar el CVP de ese mismo producto en mercados más avanzados o usar CVP de productos similares en el mismo mercado.

Respecto al primer método, cuando una empresa va a lanzar un producto que ya se ha lanzado en otros mercados anteriormente puede utilizar la información de sus ventas para hacer una previsión de la vida del producto nuevo. El problema es que tiene que cumplirse un requisito fundamental: que los mercados sean comparables. Por ejemplo, si el primer fabricante de secadoras hubiera tomado como ejemplo la evolución de las ventas de un país del norte de Europa como, por ejemplo, los Países Bajos, se habría encontrado con una previsión muy lejana a la realidad. En estos países la tasa de penetración de la secadora es cercana al 80% mientras que en España sólo 1 de cada 3 hogares posee este electrodoméstico.

Respecto al segundo método de previsión, se puede acudir a los datos de ventas de productos similares lanzados anteriormente en el mismo mercado. Sin embargo, este sistema también tiene sus salvedades dado que, por muy parecidos que puedan ser los productos, las circunstancias nunca son las mismas. Así, y siguiendo con el ejemplo de los electrodomésticos, si para prever el ciclo de vida del lavavajillas en España se hubiese tomado como ejemplo las ventas de la lavadora, de nuevo las previsiones hubieran sido muy erróneas, ya que, mientras la casi totalidad de los hogares españoles posee una lavadora, poco más de la mitad de ellos tiene lavavajillas.