Cambio organizacional

Concepto

El contexto actual se caracteriza por la sucesión de numerosos cambios tecnológicos, económicos y sociales. Por lo tanto, parece claro que la gestión del cambio se ha convertido en un reto para cualquier empresa. La forma de gestionar dicho cambio incidirá en el éxito o fracaso en el nuevo entorno competitivo, obligando a replantearse todas las funciones directivas para garantizar una mayor flexibilidad, provisionalidad, adaptación y cambio permanente de la organización.

La experiencia demuestra que son escasas las organizaciones que gestionan y planifican el cambio de modo racional y eficiente. Indudablemente, acometerlo no es una tarea fácil, pero es necesario dado el hecho de que hacer las cosas bien ahora no significa una garantía de que sea así en el futuro. De ahí la importancia de hacer frente también a las perturbaciones que se manifiestan en los mercados, como a los cambios derivados de necesidades diferentes de los clientes, o debido a avances tecnológicos.

El cambio organizacional es el proceso de adaptación y alteración que sufre la estructura de la organización, los empleados o la tecnología utilizada, para lograr que la empresa sea capaz de responder, rápida y eficientemente, a las demandas del entorno donde desarrolla su actividad. Por lo tanto, el cambio implica hacer algo distinto e, incluso en ocasiones, en un espacio muy corto de tiempo. No es una alteración meramente formal de las actitudes, comportamientos, sistemas organizativos, equipos,... sino la implementación de verdaderas innovaciones.

En la actualidad se habla continuamente de cambio organizacional como algo novedoso. Sin embargo, se comenzó a tratar a principios de los ochenta y está surgiendo de nuevo en los últimos años. Además, son muchas las empresas que contratan a asesores externos, especializados en las áreas en las que se quieren poner en práctica nuevos sistemas y procedimientos formales para que orientes y supervisen los cambios en:

• — La estructura: cualquier alteración de la relaciones de autoridad, el rediseño de puestos o de procedimientos administrativos, centralización, etc.
• — La tecnología: modificaciones en la maquinaria y en los métodos utilizados en los procesos productivos.
• — El personal: cambios en las actitudes, expectativas y comportamientos de los empleados.

Desencadenantes del cambio organizacional

Un desencadenante es un elemento que indica que se debe realizar una modificación o adaptación en la forma de hacer las cosas, porque hay otras alternativas mejores que las actuales. Cuando se habla de los tipos de factores que conducen a un cambio organizacional, se suele hacer la clasificación atendiendo a su origen:

• 1. Fuerzas Externas: entre las que podemos destacar las siguientes:
  • — Avances tecnológicos.
  • — Cambios en las necesidades de los clientes.
  • — Aparición de nuevos materiales.
  • — Acciones realizadas por la competencia.
  • — Cambios en la legislación y/o políticas gubernamentales.
  • — Nuevas relaciones sociales y culturales.
  • — Cambios en al economía nacional e internacional.
• 2. Fuerzas internas: son más numerosas que las anteriores, siendo las más frecuentes la inadecuación de la estructura organizativa a las estrategias de la empresa para conseguir sus objetivos, y el deseo de implantar estándares de calidad más elevados que los que realmente se pueden alcanzar. No obstante, además de estas dos cuestiones, el cambio puede venir motivado, entre otros, por los siguientes aspectos:
  • — Innovaciones en el diseño de productos y/o servicios.
  • — Cambios en la alta dirección.
  • — Baja productividad y motivación de los empleados.
  • — Reducido nivel de formación y capacitación de los trabajadores.
  • — Cambios en la localización geográfica de las empresas.
  • — Innovaciones en los procesos productivos.

Tipologías del cambio organizacional

Podemos distinguir dos tipos de cambio: planificado y adaptativo.

• 1. Cambio planificado: actitud proactiva de la dirección de la empresa, para anticiparse a los cambios e introducir las oportunas modificaciones antes de que las alteraciones se materialicen, bajo la creencia de que hay una situación alcanzable mejor que la actual. Su propósito es mejorar la efectividad de la empresa y el bienestar de los individuos que la constituyen. Para ello, se realizan acciones planificadas en las estructuras, procesos tecnológicos y los recursos humanos. Sus cuatro características son:
  • — Implica cambios profundos.
  • — Está muy condicionado por valores sociales y psicológicos, dada la orientación al cliente y a los trabajadores.
  • — Es un ciclo cuya primera fase es la detección de problemas por parte de los asesores, a continuación se desarrollan procedimientos para solucionarlos y, por último, se realiza un seguimiento y control para analizar su seguir su evolución.
  • — Se orienta a procesos y a la forma de las relaciones administrativas y de comportamientos más que al contenido en sí.
• 2. Cambio adaptativo: de naturaleza reactiva, ya que se espera a que el desencadenante se produzca para emprender las acciones oportunas. Por lo tanto, nunca se lleva a cabo anticipadamente, por lo que sitúa a la empresa en una situación delicada.

Agente del cambio organizacional

Se define como aquel miembro de la empresa que persigue estimular, apoyar, implantar o responsabilizarse del cambio que se desea llevar a cabo. En el caso de que no sean directivos, el encargado de gestionar el cambio tiene que contar con el respaldo de la alta dirección.

Un agente de cambio debe tener, además de conocimientos técnicos, grandes habilidades de comunicación y de presentación de ideas, de negociación, y capacidad para las relaciones interpersonales. Entre las características principales que debe reunir, podemos señalar las siguientes:

• — Capacidad para trabajar de manera independiente, sin la necesidad de estar apoyado continuamente por la dirección. Al mismo tiempo, tiene que demostrar una gran confianza en sí mismo.
• — Habilidad de ser un colaborador eficaz, con el objetivo de proponer alternativas, sin anular las ideas propuestas antes de ser escuchadas.
• — Capacidad para sostener relaciones basadas en la confianza y la ética.
• — Mostrar una fuerte convicción de la necesidad del cambio.
• — Ser polivalente para dialogar con el personal de los diferentes departamentos y unidades productivas, favoreciendo la implicación y el compromiso de todo el personal afectado por el cambio.
• — Poseer una gran voluntad de conseguir, con éxito, los objetivos que han motivado el cambio.

Planteamientos para afrontar el cambio organizacional

Los planteamientos para poner en práctica los procedimientos de gestión del cambio organizacional más destacables son los que se detallan a continuación:

• 1. El modelo ideado por K. Lewin en 1951, que consiste en la realización de tres etapas: inicio, administración y estabilización del cambio. Estas fases son:
  • a) Descongelación: implica que los miembros de la organización sean conscientes de los problemas y la necesidad del cambio, para que modifiquen sus actuaciones. En esta etapa se suele utilizar a un asesor externo como agente del cambio, el cual recopila los datos necesarios mediante entrevistas personales, cuestionarios u observaciones de los trabajadores. Una vez que son analizadas las informaciones, se determina la gravedad de los problemas laborales, de manera que los empleados sean conscientes de los efectos de sus conductas problemáticas. También son utilizadas las técnicas de benchmarking en esta etapa. Por otro lado, es necesario eliminar las barreras de resistencia de los empleados al cambio.
  • b) Cambio: el agente realiza un plan para capacitar a los ejecutivos y empleados, sobre nuevas habilidades que desarrollarán en sus puestos de trabajo. Además, deben hacer hincapié en que se trata de un proceso de aprendizaje continuo.
  • c ) Recongelación: la empresa recompensa a los individuos cuando se producen cambios positivos en el desempeño de sus actividades, consecuencia de aplicar las nuevas conductas o procedimientos, reforzando así estas nuevas destrezas. El agente de cambio proporciona información actualizada que verifica los cambios positivos. En esta etapa se institucionaliza el cambio en la cultura organizativa de la empresa, de manera que el personal es consciente de que es parte integral de las operaciones. Supone realizar un seguimiento de control que apoye el cambio, por si es necesario aplicar algunas acciones correctivas.
• 2. Un modelo alternativo para afrontar el cambio es el ideado por Kotter en 1996, que distingue ocho etapas sucesivas:
  • a) Infundir el sentido de urgencia del cambio.
  • b) Crear un grupo para dirigir el cambio.
  • c) Desarrollar los objetivos y las estrategias para alcanzarlos.
  • d) Comunicar esos objetivos y la visión del cambio.
  • e) Posibilitar la aplicación de los procedimientos, eliminando barreras, modificando sistemas y asumiendo riesgos.
  • f) Generar triunfos a corto plazo.
  • g) Consolidar los resultados y generar más cambios.
  • h) Institucionalizar los nuevos enfoques en la cultura organizativa.

Reistencia al cambio organizacional

Los directivos y agentes del cambio deben proporcionar procedimientos para eliminar o minimizar la resistencia al cambio, ya sea por falta de recursos, por oposición de los mandos intermedios o por la carencia de habilidades del personal.

La resistencia al cambio es una repuesta emocional frente a las amenazas reales o percibidas en relación a una rutina ya establecida. Las razones por las que los trabajadores se oponen a los cambios pueden ser:

• a) Predisposición del individuo respecto del cambio.
• b) El miedo a lo desconocido.
• c) La desconfianza generada si no se informa adecuadamente a todos los trabajadores afectados por el cambio, y no son consideradas sus aportaciones y observaciones.
• d) Si el cambio es muy inminente, los empleados puede dudar de si serán capaces de acometer los nuevos procedimientos correctamente.
• e) Los cambios pueden suponer reducciones o alteraciones de los puestos intermedios, afectando también al personal que subordinan estos mandos.
• f) El cambio puede afectar a la cultura, los valores y la dinámica de los grupos y equipos de trabajo.
• g) Si se lleva a cabo por agentes externos, los empleados pueden mostrar una mayor resistencia que si fuesen compañeros conocidos.
• h) A veces lo que puede fallar es la forma de implantar el procedimiento, y no el procedimiento en sí.
• i) Una inadecuada planificación, que no vincule el logro de los objetivos con un sistema de incentivos y retribuciones por conseguir dichos objetivos.

Siguiendo a Kotter y a Schlesinger (1979), se pueden destacar los siguientes mecanismos para minimizar la resistencia al cambio:

• 1. Adecuada formación y comunicación, que incentivará la implicación del personal.
• 2. Participación y colaboración para que el personal proporcione toda la información necesaria para el diseño del proceso de cambio y se sienta parte integral del mismo.
• 3. Apoyo y facilidades por parte de la dirección, sobre todo si son problemas de adaptación.
• 4. Negociación y acuerdo para garantizar que los individuos y grupos de poder de la empresa no pondrán barreras a las nuevas formas de hacer las cosas.
• 5. El empleo de la manipulación y la coacción, siempre que no hayan funcionado otras tácticas. Sin embargo, su utilización puede derivar en otros problemas.
• 6. Por último, imposición explícita e implícita, si los promotores del cambio tienen mucho poder y necesita ser implantado con gran rapidez.