Cambio estratégico

Concepto

El cambio estratégico se refiere a modificaciones, de mayor o menor calado, que la empresa va a tener que llevar a cabo en su estrategia. El cambio estratégico será necesario cuando se produzca una desviación estratégica, es decir, cuando se produzca un cambio en el entorno que rodea la empresa que haga que la estrategia actual de la empresa quede desfasada y, por tanto, sea necesaria su modificación.

El cambio estratégico forma parte del propio proceso de la estrategia empresarial, dado que ésta ha de ser flexible. La flexibilidad le proporciona a la empresa la capacidad para cambiar su estrategia siempre que sea necesario.

Por lo tanto, el cambio estratégico va siempre unido al cambio en el entorno, de manera que cuando se producen modificaciones en el segundo (entorno), habrá que modificar también el primero (estrategia). En este sentido, el cambio estratégico toma un equilibrio escalonado, dentro del cual se dará una situación de cambio continuo (evolución natural de la estrategia a lo largo del tiempo) junto con situaciones de cambio radical (cambios espontáneos e imprevistos de la estrategia).

Proceso

Aún siendo necesario, el cambio estratégico no siempre es posible, por los obstáculos con los que se encuentra. Existe una tendencia hacia la inercia y la resistencia al cambio, pues las personas tienden a aferrarse a la forma actual de hacer las cosas. Precisamente, para que el cambio sea posible y para que dé los resultados deseados, hay que gestionar el cambio.

La gestión del cambio estratégico incluye cuatro fases o etapas diferentes: diagnóstico de la situación del cambio, identificación de los agentes del cambio, análisis de las palancas de cambio y análisis de los inconvenientes del cambio estratégico.

Diagnóstico de la situación del cambio estratégico

El diagnóstico del cambio estratégico consiste en analizar el tipo de cambio necesario, el contexto general en el que se va a producir el cambio, los obstáculos concretos que se pueden dar ante el cambio y las fuerzas que pueden facilitar el cambio.

• a) Tipos de cambio estratégico

  Lo mejor para cualquier organización es que el cambio estratégico se produzca de forma natural, continua y ordenada; es decir, que se produzca un cambio incremental. En este caso, el cambio estratégico es sencillo y consiste en un proceso continuo de adaptación a los pequeños cambios que se producen en el entorno. Por tanto, lo deseable es que la naturaleza del cambio sea incremental o paulatina; sin embargo, también puede ser radical o de big bang, en cuyo caso el cambio será urgente y rápido. Por otra parte, el alcance del cambio tiene que ver con la repercusión que éste puede tener sobre la estrategia de la empresa, repercusión que puede ser de reajuste o realineamiento cuando el alcance es limitado, o de transformación o cambio radical de la estrategia cuando el alcance es considerable. Combinando las dos dimensiones (alcance y naturaleza del cambio), surgen cuatro tipos de cambio estratégico diferentes:

  • 1) La adaptación o cambio adaptativo, que se da cuando la naturaleza del cambio es paulatina o incremental y el alcance es de realineación. Se trata del cambio más frecuente y suave que se puede dar en una empresa y supone ligeras modificaciones o ajustes en la estrategia de la empresa.
  • 2) La evolución o cambio evolutivo, tipo de cambio que tiene que ver con una naturaleza paulatina o incremental y un alcance de transformación o radical. Este tipo de cambio supone un cambio de estrategia importante pero a largo plazo, dado que la naturaleza del cambio es incremental, por lo que aunque el alcance es alto, no hay urgencia en su consecución, lo que permite realizarlo de manera reflexiva y planificada.
  • 3) La reconstrucción obedece a un cambio de naturaleza big bang o urgente pero de alcance limitado o realineación, por lo que aún teniendo que ser rápido y espontáneo, no requiere de grandes cambios en la estrategia si no de su reconstrucción urgente.
  • 4) La revolución, por último, se da cuando la naturaleza del cambio es de big bang o urgente y el alcance es de transformación o radical. Esta es la situación más dramática en la que se pueda encontrar una empresa (por ejemplo en una situación de crisis imprevista) y obliga a realizar un cambio rápido y urgente sobre la totalidad de la estrategia. Sucede cuando la empresa ha sido incapaz de ir adaptándose a los pequeños cambios del entorno durante mucho tiempo y, por tanto, la desviación estratégica es considerable. En estos casos, la empresa deberá formular una estrategia totalmente nueva y diferente a la actual.

    Es muy importante para la empresa ser capaz de reconocer el tipo de cambio al que se enfrenta, porque como se ha podido observar, las necesidades y repercusiones y consecuencias del mismo pueden ser muy distintas.

• b) El contexto del cambio estratégico

  El contexto en el que se va a llevar a cabo el cambio es otro de los aspectos que hay que incluir dentro del diagnóstico del cambio estratégico, ya que las circunstancias en las que se produzca éste, influirán en sus consecuencias. Las variables que habrá que analizar para identificar el contexto del cambio serán:

  • 1) El horizonte temporal dentro del cual se va a realizar el cambio o velocidad a la que se va a tener que imponer el cambio. No es lo mismo tener que afrontar un cambio con urgencia y rapidez que poder hacerlo de manera reflexiva y planificada.
  • 2) El alcance del cambio, que como se ha comentado anteriormente puede ser de realineación o de transformación, de simple ajuste o radical.
  • 3) La preservación del cambio: qué recursos y características de la estrategia hay que conservar o mantener, sobre todo aquellos que puedan facilitar el cambio.
  • 4) La diversidad o heterogeneidad de visiones y de planteamientos que existen en la empresa en relación con su estrategia. El cambio puede obligar a adoptar diferentes visiones o puntos de vista de la realidad, lo que puede favorecer su gestión.
  • 5) La capacidad cualitativa para aplicar los cambios por parte de los empleados de la empresa, en especial de sus directivos. Las empresas que cuentan con directivos con experiencia en gestión de cambios podrán afrontar el cambio estratégico con mayores garantías de éxito.
  • 6) La capacidad cuantitativa o grado de disponibilidad de los recursos y capacidades de la empresa para aplicar los cambios. El cambio estratégico puede suponer un coste elevado para la empresa, tanto en términos financieros como en tiempo de gestión.
  • 7) La disponibilidad de los empleados para llevar a cabo el cambio, o dicho de otro modo, la mayor o menor resistencia al cambio que pueden mostrar los miembros de la empresa ante el cambio.
  • 8) El poder que ejerce el máximo responsable del cambio sobre el resto de miembros de la organización. Tiene que haber una persona que lidere el cambio dentro de la empresa.

    La combinación de estas ocho cuestiones o variables puede darle una idea a la empresa de la intensidad y relevancia de la gestión del cambio que va a tener que acometer.

• c) Obstáculos al cambio estratégico

  El tipo de cultura organizativa que posea la empresa será determinante en la aparición de posibles obstáculos a la realización del cambio estratégico. La actitud de los miembros de la organización ante los cambios y su disposición a aceptarlos y a participar en su realización son aspectos de gran importancia en el proceso de la gestión del cambio. La dirección del cambio deberá ser capaz de eliminar cualquier resistencia que pueda aparecer, ejerciendo un liderazgo acorde con las características de la cultura organizativa.

  Por otra parte, también es importante tener en cuenta que puede ser necesario realizar cambios organizativos para poder afrontar el cambio estratégico. Estos cambios se refieren a modificaciones en la estructura organizativa de la empresa y pueden suponer cambios en las relaciones de jerarquía y poder entre los miembros de la empresa, lo que puede generar resistencias al cambio estratégico. También en este caso la dirección del cambio deberá encauzar la situación a través de su liderazgo, procurando el consenso y tomando medidas que perjudiquen al menor número posible de personas.

• d) Fuerzas del cambio estratégico

  Por último, el diagnóstico ha de servir también para detectar las fuerzas a favor y en contra del cambio. Formularse las siguientes preguntas puede ayudar a detectar dichas fuerzas: qué facetas de la situación actual pueden ayudar a cambiar en la dirección deseada y cómo se pueden reforzar; qué facetas de la situación actual podrían boquear el cambio y cómo se pueden superar; y qué hay que introducir o desarrollar para promover el cambio.

  Algunas fuerzas favorables al cambio pueden ser: servicio de gran calidad, espíritu de esfuerzo, flexibilidad o capacidad para delegar tareas y responsabilidades. Por el contrario, los factores contrarios al cambio pueden ser: volumen excesivo de trabajo, departamentalismo, núcleos de poder dentro de los departamentos o formalización de la dirección, entre otros. La empresa puede introducir nuevos elementos que favorezcan el cambio como: facilitar la transmisión de la información a lo largo de la empresa, atender las necesidades y las sugerencias de los empleados, enfatizar los éxitos que se van obteniendo, se premia los resultados positivos, se delegan responsabilidades, etc.

Identificación de los agentes del cambio estratégico

El segundo paso dentro de la gestión del cambio estratégico comprende la identificación de los estilos que se pueden emplear para gestionar el cambio y de los papeles que se pueden ejercer durante el proceso de gestión del cambio.

• a) Estilos para gestionar el cambio estratégico

  La dirección del cambio estratégico deberá determinar cuál es el estilo más apropiado para gestionar el cambio en función del contexto de la organización. Se pueden identificar los siguientes estilos:

  • 1) Educación y comunicación: estilo basado en la información al conjunto de miembros de la organización, que incluye la explicación de los motivos por los cuales es necesario llevar a cabo un cambio estratégico y de los mecanismos y medios que se van a utilizar para su ejecución. De esta manera, se pretende que los empleados acepten el cambio y, por tanto, no muestren resistencia u oposición.
  • 2) Colaboración o participación en el proceso del cambio: en este caso, las personas que se van a ver afectadas por el cambio participan en su diseño y ejecución. De esta manera se consigue una implicación en el proceso.
  • 3) Intervención: la dirección del cambio asume la coordinación y autoridad del proceso de cambio y delega en equipos de trabajo aspectos concretos del proceso. Se produce una participación parcial en el proceso de cambio estratégico que puede reducir o eliminar la resistencia al cambio.
  • 4) Dirección: la dirección del cambio es la que asume el diseño y la ejecución del proceso sin que haya participación por parte del resto de miembros de la organización. Se trata de una gestión del cambio estratégico de arriba hacia abajo.
  • 5) Coacción: la dirección del cambio impone de manera autoritaria el cambio a la organización mediante la emisión de normas estrictas. Este estilo puede ser adecuado en momentos de crisis grave.

    Según las características de la organización y del tipo de cambio de que se trate, será más apropiado un tipo de estilo u otro. A su vez, la empresa podrá cambiar de estilo según las circunstancias y el momento.

• b) Papeles para gestionar el cambio estratégico

  Un agente de cambio es una persona o grupo de personas que pueden contribuir a diseñar y ejecutar un determinado cambio estratégico. En la gestión del cambio estratégico, cada persona o grupo de persona que interviene adoptará un determinado papel o rol:

  • 1) Dirección o liderazgo del proceso: el cambio estratégico debe estar liderado por una persona o grupo de personas que son quienes se ocupan de coordinar y dirigir el proceso. El liderazgo del proceso de cambio estratégico deberá asumirlo quien tenga capacidades estratégicas, es decir, visión de globalidad y de futuro y capacidad para influir sobre los demás dirigiéndolos hacia un mismo fin u objetivo.
  • 2) Ejecutores del cambio: los directivos intermedios de la empresa son los que se van a ocupar de la ejecución del cambio, controlando la asignación de los recursos necesarios para ello. En concreto, los directivos intermedios pueden desempeñar cinco papeles diferentes en la gestión del cambio estratégico: aplicación y control (monitores del cambio), traductores de la estrategia definida en los niveles superiores (dirección del cambio), reinterpretación y ajuste de las respuestas estratégicas a medida que se van produciendo nuevos acontecimientos, puente o conexión entre la dirección del cambio y el resto de miembros de la organización y consejeros de niveles directivos superiores asesorando sobre los posibles obstáculos o resistencias al cambio.
  • 3) Los agentes externos al cambio: grupos que aunque no participan directamente en el proceso de cambio, pueden influir positiva o negativamente sobre él. Pueden ser consultores de empresas (que pueden intervenir en el asesoramiento del proceso), directivos procedentes de otras organizaciones (que aportan nuevas ideas y maneras de entender el cambio), los clientes, los proveedores, los inversores y las Administraciones Públicas (que pueden aportar sugerencias o exigir cambios concretos en la estrategia).

Análisis de las palancas de cambio estratégico

A partir de esta fase se inicia la parte del proceso correspondiente a su ejecución, para lo cual se hace necesario identificar y definir las diferentes palancas o medios a través de los cuales implementar el cambio estratégico:

• a) Estrategia de reestructuración o de gestión de una rápida reconstrucción de la estrategia empresarial: mediante esta estrategia se puede ejecutar el proceso del cambio.
• b) Poner en duda el paradigma establecido: la estrategia que ha seguido tradicionalmente la empresa puede ser mejorada, por lo que se ha de hacer un esfuerzo de mejora continua y de crítica constructiva de la estrategia.
• c) Cambios en las rutinas de la organización y procesos simbólicos: la gestión del cambio precisa de modificaciones en las rutinas organizativas y en los procesos simbólicos de la organización, lo que supone adoptar nuevos hábitos, pautas y normas de comportamiento por parte de los miembros de la empresa.
• d) Sistemas de poder, de comunicación y de supervisión del cambio: para llevar a cabo el cambio estratégico es necesario contar con el apoyo de los diferentes grupos que tienen intereses en la empresa y definir un sistema de comunicación y supervisión que permita facilitarles a dichos grupos la información sobre el cambio estratégico.
• e) Técnicas necesarias para ejecutar el proceso de cambio: la planificación a largo plazo del cambio, las acciones a corto plazo y las reestructuraciones organizativas son técnicas que pueden ser muy útiles para la ejecución del cambio.

Análisis de los inconvenientes del cambio estratégico

Por último, dentro del proceso de la gestión del cambio estratégico, se hace necesario también evaluar los resultados que proporcionan los diferentes programas de cambio. Algunos de los potenciales fallos que se pueden producir durante la ejecución de las estrategias o acciones de cambio estratégico son los siguientes:

• a) Ritualización del cambio y exceso de iniciativas: el abuso del cambio (cambios innecesarios o demasiado repetitivos) puede acabar convirtiendo la gestión del cambio estratégico en una rutina para la organización.
• b) Desviación o secuestro del cambio estratégico, de manera que éste es aprovechado por determinados grupos dentro de la organización para mejorar su posición de poder y no para introducir mejorar que beneficien al conjunto de la empresa.
• c) Erosión del cambio estratégico: el cambio estratégico acaba siendo fagocitado o superado por otros acontecimiento importantes que se producen dentro de la organización, de manera que deja de ser importante para sus miembros.
• d) Reinvención del cambio estratégico: la redefinición del cambio puede acabar con su utilidad, convirtiéndose en algo inservible.
• e) Débil o ineficiente liderazgo del cambio estratégico: la mala gestión del cambio por falta de coordinación o de control, la falta de reconocimiento del liderazgo por parte de los miembros de la empresa, la desconexión entre los miembros de la empresa y los líderes o directores del proceso de cambio o el simple incumplimiento de las directrices establecidas en el proceso son aspectos que pueden convertir la gestión del cambio estratégico en ineficiente.