Capacitación de directivos

Concepto y propósitos

El puesto de directivo dentro de las organizaciones tiene un papel fundamental. El desempeño de sus funciones requiere, además de la cualificación técnica adecuada a su especialidad funcional, una serie de habilidades que, habitualmente, calificamos como habilidades directivas. Es frecuente que los diferentes autores, como Anthony et al. (2002), diferencien para esas habilidades entre training (entrenamiento), refiriéndose a proporcionar al directivo habilidades que pueden ser usadas inmediatamente en el puesto de trabajo (por ejemplo el manejo de un determinado programa informático), y development (desarrollo) refiriéndose a proporcionar habilidades que pueden usarse, tanto hoy como en un futuro, en otros diferentes puestos (por ejemplo, la habilidad para tomar decisiones de manera efectiva).

Para poder agrupar estos dos propósitos, más los de impartir nuevos conocimientos o desarrollar valores y actitudes que mejoren su desempeño, hay autores, como (Herrera, 2001), que utilizan el término capacitación, entendido como hacer capaz al directivo del mejor desempeño posible de sus funciones a través de los conocimientos, habilidades y valores más oportunos.

Los propósitos de la propia capacitación, a su vez, se amplían hacia otros propósitos derivados de la misma como son (Armstrong, 2001):

• - Ayudar a los directivos a que comprendan lo que se espera de ellos.
• - Identificar a los directivos con potencial, y con deseos de mejorar.
• - Proporcionar un conjunto de alternativas para la sucesión de los directivos actuales.

Dentro del grupo de habilidades directivas a desarrollar, destacaríamos las de:

• - Tomar decisiones.
• - Planificar y organizar recursos.
• - Liderar y dirigir al grupo humano.
• - Establecer y gestionar las relaciones externas.
• - Y conseguir y evaluar la información relevante vinculada con el resto de capacidades requeridas.

El desarrollo de estas habilidades se inscribe en los principios que se establecen para el desarrollo de las habilidades complejas y presenta un elemento diferencial, que no siempre se aborda al estudiar este tema, entre el caso de aquel aprendiz joven, no experimentado y en formación natural (que calificaremos como aprendiz de directivo) y el del directivo maduro y con experiencia.

Capacitación del aprendiz de directivo

Dentro de la capacitación de una persona, normalmente joven, que accede por primera vez a una responsabilidad directiva, encontramos una serie de particularidades diferentes a las de un perfil de directivo maduro y con experiencia.

Siguiendo a Burack (1990), podríamos establecer un proceso de aprendizaje en el desarrollo directivo compuesto por cuatro etapas:

En todo este proceso, la influencia del potencial individual existe. Pero también es muy importante la capacidad de la organización de tomar medidas para favorecer la obtención de perfiles de directivo (tipo A), que serán los interesantes para cualquier tipo de organización.

Para conseguir favorecer el adecuado desarrollo directivo es bueno asumir las connotaciones particulares que presentan dos fases claramente diferentes:

• - El período o fase de aprendiz de directivo (etapa 1 y parte de la etapa 2).
• - El período o fase de directivo maduro y experimentado (últimas fases de la etapa 2 y etapas 3 y 4).

El apoyo de la organización al aprendiz directivo requiere un tutelaje y medidas de capacitación para desarrollar, prácticamente en su totalidad, todas las capacidades directivas:

• - Debe, en primer lugar, conseguir los conocimientos requeridos.
• - Debe desarrollar la habilidad de tomar decisiones.
• - Debe aprender a moverse en la incertidumbre.
• - Gana un poder que debe aprender a manejar.
• - Observar los compromisos y responsabilidades que conlleva el cargo.
• - Debe aprender a dirigir personas.
• - Debe aprender a construir lo que cree que debe lograr, abandonando la actitud de tener siempre la regla o el método correcto (planteado por otros).

Dentro de esta etapa, el aprendiz de directivo suele:

• - Concentrar su atención en el “comprender cómo funciona todo” y “cómo se hacen las cosas”.
• - Intentar repetir lo observado y retenido, cuando se presenta la situación aprendida. Y luego, poco a poco, va asumiendo el riesgo de tomar algunas decisiones sobre aspectos nuevos (en algunos perfiles de jóvenes directivos hay que indicar que se malinterpreta la capacidad de ser un directivo resolutivo y se toman decisiones sin la suficiente capacidad y con cierta precipitación).
• - El directivo transforma y trata de mejorar algunas “formas de hacer” que ha aprendido, pero a un nivel básicamente funcional y de trabajo cotidiano.

  Para este tipo de capacitación y perfil, existe un método especialmente indicado y habitual: el del mecenazgo o tutelaje.

Un sistema de desarrollo de sus jóvenes directivos programado por la organización, sistematizado y con la adecuada incentivación y capacitación de los tutores, facilitará modelos de desarrollo directivo de perfil A, y se establecerá a medida de cada aprendiz.

Otra opción, utilizada por algunas organizaciones para el desarrollo de sus aprendices de directivo, es la movilidad funcional, haciendo al aprendiz pasar por una serie de puestos con un propósito de “forjar” una capacidad para ocupar un futuro cargo de mayor responsabilidad.

Capacitación del directivo maduro y experimentado

En muchas ocasiones, la capacitación de los directivos (excluyendo el aprendizaje en el puesto de trabajo) acaba con su etapa de aprendiz. Además cuando se programa alguna actividad formativa se limita a ofrecer al directivo en activo un programa de formación en conocimientos que, en ocasiones, es difícil que se ajuste a sus circunstancias individuales (puesto que un modelo de tutelaje, como el del aprendiz de directivo, sería algo inapropiado, dadas las circunstancias y la imagen que conlleva la posición ocupada).

Nuestras organizaciones no pueden permitirse el lujo de que, precisamente, las personas que ocupan los puestos más importantes y que han demostrado, con su éxito, su valía, pierdan el tren de la capacitación continua en nuevas habilidades y conocimientos porque su tiempo, su estatus y sus necesidades, no encajen con modelos de desarrollo directivo pensados más para aprendices de directivo.

Por ello, se presenta como una opción de especial interés lo que calificaríamos como el “auto-aprendizaje” (Herrera, 2004), entendido como el autocontrol de las iniciativas a tomar en materia de la propia capacitación.

Dentro de esta propuesta, el propio directivo debe aprender a gestionar su propio proceso de aprendizaje. Para ello se requiere que:

• - Contemos con especialistas de apoyo: que controlen el proceso, y además formen al directivo sobre gestión del proceso. Idea que se aprovecharía de un sistema de capacitación muy en boga en los últimos años, como es el coaching.
• - Se disponga de un guión sobre las tareas a realizar y se cumpla.

En el proceso de autoaprendizaje de los directivos maduros y experimentados, se incluyen las siguientes tareas:

• 1. Establecimiento de las necesidades y objetivos del aprendizaje.
• 2. Evaluación preliminar de los requisitos de información.
• 3. Establecimiento de objetivos de información y de los procesos para alcanzarlos.
• 4. Recoger información por autoaprendizaje (sea por medios formales o informales).
• 5. Aplicación al problema o a la situación.
• 6. Evaluación de los resultados.

Los especialistas intervendrían:

• - Ayudando a los directivos en el diagnóstico de sus necesidades de capacitación.
• - Planificando con ellos los métodos y experiencias que satisfarán tales necesidades.
• - Estableciendo canales de información y consulta, con los que contactar ambos.
• - Facilitando el acceso a los recursos de apoyo.
• - Ayudando al aprendiz a medir los resultados de sus experiencias de capacitación.