Cartera de clientes

Definición

Por cliente se entiende a aquella persona física o jurídica que adquiere los productos o servicios ofertados por la empresa. Cuando se habla de cartera de clientes se hace referencia al conjunto de compradores que posee la empresa y que son los generadores de ingresos a través de la actividad normal de la empresa.

Composición y gestión de la cartera de clientes

La composición de la cartera de clientes de la empresa no es una cuestión de índole menor, al contrario, la existencia de una cartera adecuada a las características del producto o servicio ofertado y la diversificación de la misma actúan como garantes de la viabilidad de la actividad empresarial principal a largo plazo. Aunque resulta evidente que las características del producto o servicio prestado por la empresa actúa como delimitador de las características que debe poseer éste, su número, el coste de distribución y el volumen de compra también inciden en su composición.

Por todo ello, se hace necesario poseer una cartera de clientes diversificada, que permita desconcentrar el riesgo. Para conseguir una cartera diversificada se han de analizar las siguientes variables o factores.

Tamaño del cliente

Existen múltiples empresas de éxito que llevan aparejada su supervivencia futura al comportamiento de los clientes de la empresa de la que resulta proveedora; de manera que una reducción en el ritmo de ventas de la empresa cliente afecta negativamente a las ventas de aprovisionamiento que se le realizan, y cuando nuestra cartera está compuesta por un número reducido de clientes, incluso uno solo, o se centra en un solo sector de actividad, el futuro de la empresa resulta más incierto ya que ante un momento de inflexión negativo de la actividad productiva de nuestra empresa cliente, o detraimiento del sector de actividad donde la empresa resulta proveedora, el impacto negativo sobre las ventas de la empresa afecta directamente.

Es decir, la especialización en un cliente o número reducido de clientes, dota a la empresa de un flujo constante de ventas y la garantía, en principio, de un funcionamiento óptimo ya que la adecuación resulta máxima, llegando incluso a establecer relaciones de colaboración contractuales a largo plazo, dotando de certidumbres a la empresa. Esta circunstancia resulta positiva cuando las coyunturas económicas son positivas, de manera que el crecimiento o el mantenimiento de la empresa a la que se provee, empresa cliente, garantiza el crecimiento o mantenimiento de la empresa proveedora, además de buscar relaciones de intercambio ajenas al mercado, en búsqueda de la mejor relación precio-producto/servicio prestado vendido, reduciendo los riesgos, además de reducir los costes de la gestión comercial, ya que ésta se reduce a los acuerdos de colaboración explícitos entre ambas partes.

Los aspectos positivos derivados de una cartera de clientes compuesta por un solo cliente o un número reducido de ellos, e incluso la existencia de un número reducido de ellos con el mayor peso de ventas de la cartera, se tornan muy negativas cuando estas empresas clientes son afectadas por algún factor, tanto ambiental como interno, que afecta a su funcionamiento y a su volumen de ventas posterior, ya que estos problemas se trasladan a la empresa proveedora, generándoles los mismos problemas. A modo de ejemplo, cabe plantearse el abandono de la actividad de una empresa automovilística en un territorio determinado por traslado a otro territorio, donde puede beneficiarse de ahorro de costes de la mano de obra, además de poder beneficiarse de exenciones fiscales y percibir ingresos provenientes de subvenciones del Estado en donde pretende ubicarse. El volumen de producción de una empresa de estas características provoca la aparición de empresas proveedoras en su entorno y la necesidad de empresas auxiliares a las mismas cuyo único fin es el de prestar servicios o productos intermedios a la empresa fabricante de automóviles. Ante esta circunstancia, el cese de actividades de la empresa fabricante del producto final supone el cese de todas las industrias suministradoras y auxiliares de su entorno, de manera que prestar servicios o fabricar productos en exclusiva para un cliente o un número reducido de ellos conlleva asumir que el futuro de la empresa va ligado a la permanencia del cliente en el mercado.

En el caso extremo contrario, el tener una cartera de clientes compuesta exclusivamente por un número muy elevado de clientes pequeños en tamaño, supone a la empresa a tener un departamento de comercialización relativamente grande, con los costes de personal que conlleva, además de los de distribución, promoción y publicidad, incidiendo directamente sobre los costes y, por ende, en el precio de venta y, por tanto, en su capacidad competitiva en el mercado, ya que la relación entre el precio del producto o servicio y las prestaciones del mismo pueden resultar descompensadas, no habiendo correspondencia suficiente entre ambas, por lo que otros competidores podrían ocupar su puesto como proveedores. Ante esté circunstancia la empresa podría actuar bajando precios, pero su estructura de costes limitaría esta posibilidad.

Mercado de actuación

Ante estas dos circunstancias, en relación al tamaño de los clientes que componen la cartera, cabe plantearse los riesgos de actuar en un solo mercado. Cuando la empresa centra su actividad en un mismo mercado y por mercado cabe entender un mismo uso del producto o servicio, un único territorio de actuación o ambos simultáneamente, nuevamente la empresa liga su futuro al funcionamiento del mercado, de manera que la aparición de productos sustitutos o el declive del territorio afectará directamente a la supervivencia de la empresa.

Comportamiento óptimo en la diversificación de carteras

Resulta evidente, que la cartera ideal de clientes será aquella que está compuesta por clientes de tamaño grande, mediano y pequeño, de manera que se diversifiquen los riesgos entre un número elevado de empresas con diferentes volúmenes de compra con la intención de mitigar, cuando se puede, la desaparición de alguno de ellos, además de la posibilidad de actuar en distintos entornos competitivos con un mismo producto o servicio, es decir, que éste tenga aplicabilidad en mercados diferenciados, de manera que ante el declive de un sector de actividad de la economía, la empresa pueda plantearse redireccionar su actividad hacia otros mercados donde está presente con la intención de recuperar ventas que había perdido. Pero lo evidente es que no siempre se puede elegir la composición de la cartera de clientes, sino que viene dada por las circunstancias de la empresa y del mercado donde actúa, así que el tipo de clientes y usos del producto son variables externas de la empresa y ésta debe buscar la opción de negocio en función de las variables contextuales que definen su realidad. Aunque esto no quita importancia a la necesidad de diversificar, como comportamiento proactivo, es decir, al prever declives en el mercado actual e intentar redireccionar la empresa hacia mercados con capacidad de absorber su producto o la valoración de los costes derivados de la gestión de una cartera excesivamente atomizada.

Costes de la gestión de carteras y poder de negociación

La tenencia de clientes por parte de la empresa es consecuencia de la labor comercial realizada, es decir, el gerente o un equipo de personas se dedican a buscar, dentro del colectivo de clientes potenciales, aquellos que deseen adquirir el producto o servicio que la empresa presta. Esta actividad comercial no es gratuita, supone un coste más en la empresa, incidiendo en el precio final, por lo que se debe dimensionar esta fuerza de ventas considerando cual será el coste en el precio final, de manera que las remuneraciones de este personal, los gastos ocasionados por el desarrollo de sus funciones (viajes, desplazamientos, teléfono, instalaciones, equipos informáticos, entre otros) y sus costes de seguridad social resulten compensados por un volumen de ventas mínimo. Además de los costes ocasionados por las campañas de promoción y publicidad que se realicen como apoyo a la fuerza de ventas, que como los anteriores afectan al precio de venta.

Pero lo normal, es que la empresa no actúe en solitario en el mercado, es más casi seguro que el nivel de competencia resulta alto, por lo que la existencia de la fuerza de ventas se puede hacer necesario por la competencia, por lo que las políticas de precios diferenciados por tipos de clientes también pueden actuar además de las relaciones de tamaño entre cliente y proveedor y el volumen de producto o servicio que pueden consumir que inciden negativa o positivamente en el precio de venta. Así que, en líneas generales, el poder de negociación de precios y/o cantidades actúan, incidiendo nuevamente en la composición de la cartera de clientes, ya que es probable que un cliente de gran tamaño pueda plantear cuales el precio que desea pagar por un producto o servicio determinado, reduciendo los márgenes de beneficio unitario, al igual que haría un cliente de calidad. En el caso contrario, ante clientes de menor tamaño o de baja calidad el poder de establecer precios y condiciones recaen en la empresa proveedora, salvo que actúen diferenciaciones en el producto o servicios lo suficientemente relevantes como para que este poder siempre resulte de mano del vendedor, incidiendo positivamente en los márgenes unitarios.

Gestión de la cartera de clientes en épocas de crisis

En este apartado solo cabe dar indicaciones de tipo general, aunque en situaciones de dificultad económica hay una tendencia a reducir la fuerza de ventas y reducir o eliminar los gastos derivados de los presupuestos conformados en la empresa para la publicidad y la promoción, entre otros, considerados como gastos superfluos en época de crisis; siendo este comportamiento el más habitual y, en muchas ocasiones, el menos adecuado, ya que en épocas de crisis los volúmenes de venta por cliente suelen ser menores y es posible que parte de los clientes que componían la cartera inicial de la empresa hayan desaparecido por cierre. Por tanto, el redimensionamiento de la función comercial resulta obvio para adecuar su coste a los ingresos que puede generar la cartera que va quedando disponible, pero también es cierto que existe un volumen de clientes potenciales que resultan desatendidos o mal atendidos por problemas de sus empresas proveedoras, pudiendo dar lugar a la captación de nuevos clientes que sustituyan a aquellos que han desaparecido y compensen la cartera. Para que esto suceda, se precisa de recursos financieros que permitan el sostenimiento de la función comercial hasta que ésta pueda recuperar el espacio perdido en el mercado, circunstancia que no todas las empresas poseen, además de intentar desarrollar otras estrategias como la búsqueda de mercado geográficos donde no está presente o la adaptación del producto o servicio a otros sectores de actividad o a un nicho del mercado actual con la intención de crecer.