Segmentación estratégica

Concepto

La segmentación consiste en dividir un mercado, sector o industria en partes o grupos en función de las necesidades o características de los clientes. Esto es debido a que los mercados o sectores no son homogéneos, sino que se componen de clientes o consumidores con intereses, necesidades, gustos y preferencias distintos. Para la empresa, la segmentación supone poder separar a los clientes en grupos, con el objeto de ofrecer un producto/servicio en las mejores condiciones posibles. Por ejemplo, el sector o la industria bancaria se puede dividir en segmentos en función de varios criterios: según niveles de renta, según grupos de edad o según procedencia; así, hay entidades de crédito que han abierto sucursales dirigidas exclusivamente a clientes de rentas altas.

La segmentación estratégica, por tanto, consiste en analizar el mercado con objeto de segmentarlo o dividirlo en submercados para que la empresa decida en cuáles de esos segmentos le interesa entrar o mantenerse y en cuáles le interesa salirse o no entrar. Se ha de tener en cuenta que los recursos y capacidades que se requieren, para competir con éxito en un determinado segmento del mercado, serán distintos a los que se requieren en otros segmentos.

Proceso de la segmentación estratégica

Robert Grant plantea, para realizar el análisis de la segmentación estratégica, la consideración de una serie de fases o etapas: identificación de las variables y categorías clave para la segmentación, construcción de la matriz de segmentación, análisis del atractivo del segmento, identificación de los factores clave de éxito en cada segmento y análisis del atractivo de un segmento de alcance más amplio o más reducido.

Identificación de las variables y categorías clave para la segmentación

El primer paso consiste en determinar los criterios a través de los cuales se va a realizar la segmentación, para lo cual habrá que conocer las características de los clientes que forman el mercado en el que compite la empresa. Una vez se ha identificado con claridad el mercado global en el que se compite, estaremos en condiciones de determinar los criterios más apropiados para dividirlo en submercados o segmentos. Considerando que lo más adecuado es utilizar varios criterios (esto estará en función de la complejidad del mercado que se desea estudiar) y que lo más importante son los productos/servicios y los clientes, se pueden contemplar las siguientes variables de segmentación:

• 1. Criterios basados en los clientes o compradores:
  • — Clientes industriales: según sector, según tamaño, según sofisticación técnica y según fabricante de equipos (originales/reposición).
  • — Clientes domésticos: según demografía, según nivel de vida y según oportunidades de compra.
  • — Canales de distribución: según tamaño, según distribución/agente, según sea exclusivo o no exclusivo y según sea generalista o especialista.
  • — Zona geográfica.
• 2. Criterios basados en los productos/servicios que ofrece la empresa:
  • — Tamaño físico.
  • — Nivel de precio.
  • — Características.
  • — Tecnología/diseño.
  • — Inputs empleados.
  • — Prestaciones.
  • — Disponibilidad de servicios de pre y postventa.

Los criterios más apropiados serán aquellos que, en función de las características de los productos y de los clientes, permitan una mayor diferenciación (en términos de sustitución) con respecto a los competidores. Pero, como se puede observar, existe un número muy elevado de criterios, lo que complica el análisis, sobre todo cuando se trata de una pequeña y mediana empresa. Por tanto, puede ser aconsejable reducir a solo dos o tres posibles criterios. Tal como señala Robert Grant, para reducir el número de criterios de segmentación se puede hacer lo siguiente:

• 1. Identificar aquellas variables de segmentación que sean las más significativas desde el punto de vista estratégico. Por ejemplo, en un servicio ofrecido por Internet (venta online), la variable zona geográfica del cliente no es significativa desde el punto de vista estratégico.
• 2. Combinar o agrupar aquellas variables de segmentación que estén correlacionadas (en las que exista una relación de dependencia entre ellas). Por ejemplo, en el sector de la distribución alimenticia, el tamaño (pequeño-mediano-grande) y el tipo de establecimiento (comercio-supermercado-hipermercado) están directamente relacionados, por lo que es suficiente con considerar solo uno de los dos criterios.

Construcción de la matriz de segmentación

Una vez seleccionados los criterios de segmentación, el siguiente paso consiste en identificar o diseñar los diferentes segmentos en que se divide o estructura el mercado objeto de estudio, para lo cual se puede utilizar la matriz de segmentación, que puede ser tanto bidimensional como tridimensional. El carácter bidimensional o tridimensional de la matriz dependerá del número de criterios seleccionados: dos o tres. Cuantos más criterios se elijan, más compleja será la matriz.

Por ejemplo, en el sector del automóvil se pueden seleccionar como criterios de segmentación la zona geográfica y el tipo de producto, de manera que la matriz de segmentación puede tomar la siguiente forma:

Análisis del atractivo del segmento

Una vez identificados los diferentes segmentos de mercado, el siguiente paso consiste en analizar el grado de atractivo de cada uno de ellos, con el objeto de decidir en cuál o cuáles nos quedamos o entramos. Para ello, habrá que analizar tanto la tasa de crecimiento actual del segmento como su potencial de crecimiento, es decir, sus expectativas de futuro. Para realizar el análisis del atractivo del segmento se puede utilizar el análisis de las fuerzas competitivas de Porter, técnica utilizada también en el análisis del entorno competitivo. No obstante, habrá que hacer dos consideraciones adicionales al análisis de las fuerzas competitivas:

• 1. La relación entre unos segmentos y otros dentro del mismo mercado en cuanto a la amenaza de productos sustitutivos. Por ejemplo, en el sector del automóvil, la tendencia a la reducción del consumo de combustible y la mentalidad ecológica de protección del medio ambiente está sustituyendo la venta de coches todoterreno y 4X4 por berlinas y coches familiares (menos contaminantes y con menor consumo).
• 2. La existencia de barreras de entrada y de salida entre unos segmentos y otros del mercado, o lo que es lo mismo, las barreras de movilidad. El atractivo de un determinado segmento del mercado, también dependerá de si la entrada en el mismo es fácil o difícil y esto estará en función de la existencia o no de barreras de movilidad generadas por las empresas que ya ocupan dicho segmento. Por ejemplo, dentro del sector de la madera y el mueble, dedicarse o pasar al segmento de los muebles de lujo puede estar condicionado por la existencia de un número muy escaso de proveedores de madera de gran calidad para fabricar dicha clase de mueble.

  Encontrar un segmento del mercado que sea atractivo puede suponer una nueva oportunidad para una empresa; incluso, puede servir para no abandonar el sector cuando este ha alcanzado su fase de madurez o de declive de su ciclo de vida.

Identificación de los factores clave del éxito del segmento

La empresa ya ha identificado los segmentos del mercado y conoce cuál es el grado de atractivo de cada uno de ellos. La decisión final, de entrar o no en uno de dichos segmentos, dependerá, finalmente, de si la empresa posee o puede poseer los recursos y capacidades necesarios para poder hacer frente a los factores clave de éxito de dicho segmento.

Por ejemplo, el sector de la fabricación y comercialización de arcas fúnebres se compone de dos segmentos de mercado en función del nivel de renta del cliente (cliente con gran poder adquisitivo y cliente del seguro de deceso de una compañía aseguradora) y del tipo de sistema tecnológico que usa la empresa (sistema artesanal y sistema de fabricación masiva). El factor clave de éxito del segmento de las arcas de lujo es la calidad del producto, lo que exige una estrategia competitiva de diferenciación basada en la fabricación a la medida y en la satisfacción de las preferencias detallistas del cliente (lo que obliga a seguir un sistema de fabricación artesanal con elevados costes). En cambio, el factor clave de éxito en las arcas estándar o económicas (para las compañías de seguros) es el precio, lo que exige una estrategia competitiva en costes mediante un sistema de fabricación masiva basado en la automatización y la reducción de costes de producción.

En definitiva, la empresa deberá identificar los factores clave de éxito de cada segmento del mercado y analizar si posee los recursos y capacidades adecuados para hacer frente a los mismos o, si no los posee, ver la manera de conseguirlos.

Alcance de la segmentación

Por último, queda por determinar si a la empresa le interesa más especializarse en un determinado segmento del mercado o, por el contrario, es mejor seleccionar varios segmentos (diversificación de segmentos). Esta decisión dependerá de dos variables:

• 1. La existencia de dos o más segmentos con factores claves de éxito similares, lo que permite abordarlos con los mismos o parecidos recursos y capacidades (una misma estrategia competitiva).
• 2. La existencia de costes compartidos entre varios segmentos de mercado. Cuando en un mercado existen dos o más segmentos que comparten costes, la empresa podrá obtener economías de alcance o gama, lo que será positivo para ella.

La estrategia de segmentación amplia es aquella en la que la empresa entra a competir en dos o más segmentos de un mismo mercado porque existen factores clave de éxito comunes entre ellos, porque comparten costes o ambas cosas a la vez.

La estrategia de segmentación concentrada o reducida es aquella en la que la empresa entra a competir en un único segmento del mercado porque es estratégicamente diferente a los demás (factores clave de éxito distintos y costes diferentes).

En definitiva, la segmentación estratégica es una elección o decisión estratégica que requiere de un diagnóstico previo, a través del cual se identifican los diferentes segmentos existentes, el grado de atractivo de cada uno de ellos, sus factores clave de éxito y las relaciones o parecidos estratégicos entre ellos.