Alianza estratégica

Concepto

Asociación entre varias empresas (dos o más) que deciden poner en común un proyecto, un programa o una actividad específica, mediante la unión de los recursos y capacidades necesarios. Corresponde a las relaciones entre empresas competidoras, por lo que también se le denomina cooperación horizontal o alianzas horizontales. Hay autores que la consideran en un sentido amplio y, por tanto, sinónima del concepto Cooperación empresarial.

Alcance

Las alianzas estratégicas (entre firmas o empresas competidoras) son ambiguas en su naturaleza al no poder distinguir con claridad entre la competencia y la cooperación. Permiten cooperar en un producto, actividad o segmento de mercado, mientras que en el resto de actividades sigue existiendo la competencia entre las empresas. En este sentido, las alianzas no son generalmente globales, si no que se limitan a determinados elementos sobre los que la cooperación resulta ventajosa.

La especialización de la alianza o cooperación horizontal puede ser de dos tipos:

• 1) Especialización en productos: se comercializa en un mismo mercado de forma conjunta. Siendo la especialización parcial, las empresas seguirán compitiendo en los mercados restantes.
• 2) Especialización por funciones: cada empresa realiza aquella función o tarea sobre la que posee mayores ventajas distintivas. Esta especialización también puede darse entre empresas que realizan actividades diferentes.

Formas

Las relaciones entre empresas competidoras pueden dar lugar a alianzas de distintas formas según el plano económico desde el que se aborden.

Dentro de un plano tecnológico se pueden establecer alianzas tecnológicas que tienen como finalidad la transferencia de tecnologías, las complementariedades tecnológicas o el know-how compartido.

Dentro de un plano comercial se pueden establecer alianzas comerciales o en marketing como por ejemplo el afianzar la presencia en determinados canales de distribución.

Dentro de un plano financiero, las alianzas financieras buscan reagrupar recursos para hacer frente a grandes e importantes inversiones.

Implicaciones estratégicas

Las alianzas estratégicas pueden evolucionar de diferentes maneras.

• 1) Como una relación definitiva: la alianza se va institucionalizando progresivamente hasta llegar a una concentración “de facto” (fusión o toma de participación). En este sentido, la alianza no es más que una etapa transitoria hacia la concentración o fusión.
• 2) Como una interrupción de la alianza sin alterar significativamente las posiciones estratégicas iniciales de los socios. Una vez finaliza el proyecto, cada empresa recobra su independencia sin variación alguna.
• 3) Como una relación duradera pero no irreversible. Las relaciones son a largo plazo pero sin alcanzar la concentración. En este caso, cada socio mantiene un centro de decisión autónomo y conserva la facultad de retirarse de la alianza cuando lo considere oportuno.
• 4) Autonomía de la actividad común por parte de los socios. En estos casos se constituye una estructura común conjunta, independiente de las firmas asociadas.
• 5) Reforzando la posición estratégica de un socio en detrimento de los demás. La situación puede acabar en el dominio de uno de los socios sobre los demás, incluso en una toma de participación o absorción.

Proceso estratégico

Las alianzas estratégicas son el resultado de una decisión entre múltiples opciones o alternativas, lo que requiere de un análisis estratégico. El análisis estratégico a llevar a cabo para tomar la decisión de la cooperación se puede estructurar en un proceso determinado, que se divide en una serie de etapas o fases: preparación, búsqueda de los socios, negociación y ejecución y seguimiento.

Fase de preparación

La fase de preparación consiste en analizar y comparar la opción de la cooperación o alianza con otras alternativas estratégicas como la fusión o el crecimiento interno y en evaluar sus posibilidades. Para ello, la empresa deberá valorar los beneficios y los costes previstos como consecuencia de su ejecución: decisiones de inversión necesaria para su ejecución, análisis de la rentabilidad esperada, costes asociados a la operación (de inversión y operativos) y análisis del riesgo.

Fase de búsqueda de los socios o participantes

Una vez tomada la decisión de realizar la alianza, el siguiente paso será determinar con qué empresas llevarla a cabo, es decir, la elección de los socios o empresas participantes. Las variables a considerar serán: los recursos y capacidades que necesita la empresa y los que poseen los posibles socios, la aportación de cada uno de los socios a la cooperación (en términos de recursos y capacidades), las motivaciones y actitudes de los posibles socios, sus fortalezas y debilidades, las compatibilidades organizativas y culturales entre las empresas y los posibles problemas futuros que se puedan derivar de su relación con los socios.

En esta fase, también será importante la búsqueda de colaboradores, es decir, de entidades e instituciones (públicas y/o privadas) que puedan ayudar en la realización de la alianza, sin ser socios directos de la misma, aportando nuevos recursos y capacidades. Las aportaciones de estas entidades colaboradoras pueden ser de difusión de la información, de aportaciones para la mejora de la cualificación de los empleados de las empresas participantes en la cooperación (realización de cursos de formación), de contribución a la reducción de costes (aportando infraestructuras compartidas), de capacidad de gestión (aportando asesoramiento empresarial, por ejemplo) y de acceso a la financiación (aportando fuentes de financiación externa barata, por ejemplo).

Fase de negociación

A través de la negociación entre las empresas participantes se definen los contenidos formales del acuerdo, sus características específicas y se crea una confianza mutua al aprender a conocerse, de manera que se pueden evitar problemas futuros en la ejecución de la cooperación. El proceso de negociación será más o menos largo y estará liderado por los altos directivos de las empresas participantes, si bien también deberán participar aquellos directivos que son conocedores de los aspectos funcionales en torno a los cuales girará la cooperación. Los contenidos del acuerdo que se deberán negociar son: los objetivos de la cooperación y de cada uno de los socios o participantes, la duración de la cooperación, la aportación (en recursos y capacidades) de cada uno de los socios, el reparto de la propiedad y del control, el reparto de los resultados de la cooperación y la designación de los directivos implicados en el proceso. También se deberá determinar la clase y forma de la cooperación, especificando mediante acuerdo explícito (formal o informal, escrito o verbal) las condiciones asociadas a la misma.

Fase de ejecución y seguimiento

Para la ejecución de la cooperación, las empresas participantes deberán proceder a su estructuración, determinando el modelo organizativo y de gestión a seguir. Según la clase y forma, definida en la fase anterior, se deberá crear una estructura organizativa determinada, a través de la cual se especificarán los mecanismos de coordinación, la asignación de funciones y tareas a personas, el sistema de toma de decisiones y el sistema de información y comunicación entre las empresas participantes. El diseño organizativo en un acuerdo de cooperación puede ser de tres tipos diferentes: estructura liderada, cuando uno de los socios asume el liderazgo de la cooperación (por su tamaño, su posición competitiva, etc.); estructura cooperativa, cuando se produce un equilibrio entre los socios de manera que no hay ninguno que ejerza el liderazgo; y la estructura integrada o agrupamiento, que se produce cuando las empresas participantes deciden crear una estructura autónoma compartida en la que están representados todos los socios en función de su poder negociador.

Finalmente, también es importante realizar un seguimiento de la cooperación, estableciendo los mecanismos de control necesarios para poder evaluar los resultados que se van obteniendo. En este sentido, la empresa deberá valorar si los resultados obtenidos coinciden o no con los objetivos que se habían planteado y, por tanto, si la cooperación está siendo apropiada.