Análisis de la cadena de valor

Concepto

Técnica de diagnóstico estratégico a través de la cual la empresa puede determinar el valor que genera cada una de sus actividades. En el fondo, mediante la cadena de valor, la empresa puede identificar sus fuentes de ventajas competitivas.

En un sentido estricto, el análisis de la cadena de valor describe cada una de las actividades que realiza la empresa, identificando sus costes y relaciones.

Proceso

La técnica consiste en disgregar la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para analizar sus costes y fuentes de ventajas competitivas.

La cadena de valor más conocida es la aportada por Michael Porter (1985), que fue quien desarrolló este concepto para aplicarlo al ámbito de las estrategias competitivas. Este autor disgrega las actividades de la empresa en dos grandes grupos: actividades primarias y actividades secundarias o de apoyo. Las primeras corresponden a las actividades principales de la empresa, esto es, aquellas actividades que están directamente relacionadas con el producto o servicio de la empresa:

• — Logística interna: actividades correspondientes a la recepción, almacenamiento y distribución de los factores productivos (inputs) que necesita la empresa. Incluye la gestión de los materiales, el control de los inventarios y el transporte, entre otras actividades específicas.
• — Producción u Operaciones: actividades correspondientes a la transformación de los inputs en outputs o producto final. Incluye la fabricación, el montaje, embalaje, etc.
• — Logística externa: actividades correspondientes al almacenamiento, ordenación y distribución del producto a los clientes. Incluye la gestión de resultados finales, el control de inventarios y el transporte, entre otras actividades complementarias específicas.
• — Marketing y ventas: actividades correspondientes a la colocación de los productos en el mercado. Incluye la comunicación (promoción y publicidad), la gestión de ventas y otras actividades específicas.
• — Servicio post-venta: actividades posteriores a la venta del producto y que tienen por objeto mantener o aumentar el valor del producto o servicio. Incluye la instalación, el mantenimiento, la formación y los componentes.

Las actividades secundarias o de apoyo son aquellas actividades que sirven de soporte o complemento a las actividades primarias y son:

• — Aprovisionamiento o abastecimiento: actividades correspondientes a la adquisición de los factores productivos que necesita la empresa para iniciar su proceso productivo. Incluye la relación o gestión de los proveedores y la distribución del factor productivo desde el punto del proveedor hasta el centro de producción de la empresa.
• — Desarrollo de la tecnología: actividades correspondientes a la adquisición y uso de las tecnologías necesarias para que la empresa pueda realizar sus actividades primarias. Incluye la gestión de I+D de procesos, productos y recursos.
• — Administración de los Recursos Humanos: actividades correspondientes a la gestión de los recursos humanos de la empresa. Incluye la selección, formación, promoción y motivación del personal de la empresa.
• — Infraestructura de la empresa: actividades correspondientes a la toma de decisiones y al diseño organizativo de la empresa. Incluye la Administración de empresas, el diseño organizativo, los sistemas de planificación y control y los sistemas de información y comunicación, entre otras.

La siguiente figura muestra gráficamente el conjunto de actividades en que se estructura la empresa y sus relaciones.

La Consultora McKinsey establece una clasificación de las actividades de la empresa distinta a la de Porter:

• — Tecnología: fuentes, sofisticación, patentes y elección de los productos y procesos.
• — Diseño del producto: funciones, características, estética y calidad de los productos y servicios.
• — Producción: integración, materias primas, capacidad, localización y ensamblaje.
• — Marketing: precios, promoción, fuerza de ventas, envases y marcas.
• — Distribución: canales, integración, inventarios, almacenamiento y transporte.
• — Servicios de garantía, rapidez, mercado cautivo y precios.

  Cada empresa, en función de sus propias características (tamaño, estructura, etc.) y del producto o servicio que elabora y comercializa deberá crear su propia cadena de valor, disgregándose en actividades.

Implicaciones estratégicas

El análisis de la cadena de valor es útil para identificar aquellas actividades de la empresa que le proporcionan valor y, por tanto, se trata de actividades estratégicas para la empresa.

Una primera implicación estratégica del Análisis de la cadena de valor es que proporciona una guía para internalizar-externalizar actividades (decisión de fabricar o comprar). En este sentido, la empresa internalizará (mantendrá o fabricará ella misma) aquellas actividades que le proporcionan valor y externalizará (eliminará o comprará a otras empresas) aquellas otras que no le proporcionan valor. La externalización de actividades supone reducir el número de actividades que realiza la empresa, estableciendo acuerdos de subcontratación u outsourcing con empresas especializadas en dichas actividades. Por ejemplo, una entidad de crédito (banco, caja de ahorros o cooperativa de crédito) puede externalizar sus servicios informáticos, estableciendo un acuerdo de cooperación con una empresa informática, la cual, a un precio determinado, le proveerá de los servicios informáticos que esta necesite. La entidad de crédito ha llegado a la conclusión, previamente, de que los servicios informáticos no son una actividad de valor o relevante, por lo que no le interesa conservarla como actividad propia. Por el contrario, la entidad de crédito, después de realizar el Análisis de la cadena de valor, llega a la conclusión de que la actividad de seguros es una actividad de valor para la empresa, por lo que decide internalizarla (incorporarla a su cadena de valor). En definitiva, el Análisis de la cadena de valor ayuda a tomar decisiones relacionadas con las estrategias de integración vertical.

Una segunda implicación del Análisis de la cadena de valor hace referencia a la determinación de la ventaja competitiva de la empresa (en costes o en diferenciación). La empresa puede identificar qué actividades de su cadena de valor suponen una reducción de costes (ventaja en costes) y cuáles suponen una mejora de la calidad o del grado de satisfacción del cliente (ventaja en diferenciación).

Por último, una tercera implicación estratégica del Análisis de la cadena de valor hace referencia a las relaciones entre las diferentes actividades que constituyen la cadena de valor, de manera que la empresa puede generar mecanismos de coordinación a través de los cuales interrelacionar sus actividades y crear así nuevas ventajas competitivas (en costes o en diferenciación). Este aspecto está relacionado con el sistema de valor y con los eslabones de la cadena de valor (horizontales y verticales). Estas relaciones entre actividades se pueden dar entre actividades primarias-primarias o entre actividades primarias-secundarias (eslabones horizontales) y entre actividades de la cadena de valor de la empresa y actividades de la cadena de valor de sus proveedores o de sus clientes (eslabones verticales) dentro del sistema de valor.