Concepto
La aceptabilidad estratégica es el análisis que se realiza dentro del proceso de evaluación y selección de estrategias para reconocer o identificar aquellas alternativas u opciones estratégicas que son aceptables por los grupos de interés o stakeholders de la empresa. De esta forma la empresa puede identificar las estrategias que tienen mayor probabilidad de recibir el apoyo necesario por parte de todos los grupos de interés para su ejecución. La aceptabilidad estratégica es posterior a la oportunidad o conveniencia estratégica y anterior a la factibilidad estratégica dentro del proceso de la evaluación y selección de estrategias.
Proceso
Para realizar el análisis de la aceptabilidad estratégica se utilizan conceptos que intentan medir las consecuencias de tomar una determinada estrategia. Hay que evaluar tres conceptos básicos de la empresa: los resultados o rendimientos esperados, el riesgo asociado y la reacción de los grupos de interés o stakeholders.
Análisis de los resultados o rendimientos esperados
Los resultados o rendimientos esperados de la estrategia se pueden analizar en torno a tres aspectos diferentes: el análisis de la rentabilidad, el análisis coste-beneficio y los efectos sobre el valor del capital de la empresa.
- a) Análisis de la rentabilidad
A través de la rentabilidad se puede determinar el rendimiento financiero de la inversión realizada para llevar a cabo la estrategia. Para realizar su estimación se pueden utilizar distintos criterios como el rendimiento del capital empleado, el período de recuperación de la inversión o pay-back y los flujos netos de caja o cash flow actualizado. Esta técnica solo permite medir los beneficios tangibles y es exclusivamente aplicable a proyectos.
- b) Análisis coste-beneficio
Este análisis incluye tanto los beneficios tangibles como los intangibles y permite relacionar los beneficios obtenidos con los costes asociados a los mismos. Es especialmente apropiado para proyectos de infraestructuras importantes. Su principal limitación estriba en que es difícil de cuantificar, dado el carácter intangible de los aspectos que se analizan.
- c) Análisis del valor del capital
En este caso se analiza el impacto o el efecto que la estrategia podría tener sobre el valor de las acciones (capital) de la empresa. Puede ser útil, por ejemplo, cuando se trata de una estrategia de fusión o adquisición, en cuyo caso habría que analizar el efecto que esta operación tendría en el valor de las acciones de las empresas fusionadas.
Análisis del riesgo
El análisis del riesgo supone determinar la probabilidad y las consecuencias del fracaso de la estrategia ejecutada. El riesgo hay que valorarlo y gestionarlo adecuadamente, para lo cual se pueden utilizar diferentes tipos de análisis como la proyección de ratios financieros, el análisis de la sensibilidad y los modelos de simulación.
- a) Proyección de ratios financieros
El análisis sobre cómo evolucionan las ratios financieros de la empresa a lo largo de un determinado horizonte temporal (análisis de series temporales) permite valorar el riesgo asociado a la implantación de una determinada estrategia, lo que nos da una idea más o menos exacta de la robustez de la estrategia. Por ejemplo, el análisis del umbral de rentabilidad o punto muerto puede servir para determinar cómo afectará la estrategia al volumen de producción mínimo que necesita la empresa para comenzar a obtener beneficios. También puede ser de interés analizar el efecto de la estrategia sobre los niveles de liquidez de la empresa o cómo alterará la estructura de su capital (recursos propios y financiación externa).
- b) Análisis de la sensibilidad
También conocido como “análisis de ¿qué ocurriría si...?”, permite cuestionar cada uno de los supuestos importantes asociados a una estrategia. Al determinar los resultados o efectos que se obtendrían de producirse determinadas situaciones relacionadas con la estrategia a ejecutar, la empresa puede hacerse una idea más o menos aproximada de los riesgos que implica la ejecución de la estrategia. La limitación principal que presenta este análisis es que estudia cada uno de los factores por separado, considerando los demás constantes.
- c) Modelos de simulación
La utilización de modelos de simulación permite resolver las limitaciones propias del análisis de la sensibilidad, ya que a través de estos modelos la empresa puede estudiar el impacto agregado de múltiples factores. El inconveniente de esta técnica es su complejidad.
Reacción de los stakeholders
Para analizar las posibles reacciones de los stakeholders ante la estrategia, habrá que tener en cuenta el mapa de poder o matriz interés-poder, en el que se refleja el grado de interés y de poder de cada uno de los grupos de interés de la empresa, tanto los internos (trabajadores, directivos y propietarios) como los externos (clientes, proveedores, etc.). Mediante el estudio del mapa de poder, no solo se identifican las posibles posiciones de los diferentes grupos de interés ante la ejecución de la estrategia, si no que también se puede decidir cómo gestionar las reacciones de estos frente a la estrategia propuesta por la empresa.
Recuerde que...
- • Para realizar el análisis de la aceptabilidad estratégica se utilizan conceptos que intentan medir las consecuencias de tomar una determinada estrategia. Hay que evaluar tres conceptos básicos de la empresa: los resultados o rendimientos esperados, el riesgo asociado y la reacción de los grupos de interés o stakeholders.
- • Los resultados o rendimientos esperados de la estrategia se pueden analizar en torno a tres aspectos diferentes: el análisis de la rentabilidad, el análisis coste-beneficio y los efectos sobre el valor del capital de la empresa.
- • El análisis del riesgo supone determinar la probabilidad y las consecuencias del fracaso de la estrategia ejecutada. El riesgo hay que valorarlo y gestionarlo adecuadamente.
- • Para analizar las posibles reacciones de los stakeholders ante la estrategia, habrá que tener en cuenta el mapa de poder o matriz interés-poder, en el que se refleja el grado de interés y de poder de cada uno de los grupos de interés de la empresa, tanto los internos (trabajadores, directivos y propietarios) como los externos (clientes, proveedores, etc.).
