Poder en la organización

Concepto

Los términos poder y autoridad se han utilizado de diferente manera por los autores, creando confusión alrededor del concepto. El poder es útil para entender cómo puede la gente influir sobre los demás en las organizaciones, siendo precisamente eso, su capacidad de influencia, el rasgo fundamental que lo caracteriza: el poder consiste en la capacidad de un agente de influir sobre otro agente u objetivo. La flexibilidad del concepto permite su utilización de diversas maneras. Según Yukl, al que seguiremos fielmente en toda la exposición, el término puede hacer referencia a la influencia de un agente sobre una única persona objetivo o sobre múltiples personas objetivo. En ocasiones el término se refiere a la influencia potencial sobre cosas o sucesos, al igual que sobre actitudes y comportamientos. En otras ocasiones el agente no es un individuo sino un grupo u organización. A veces, se define el poder en términos relativos más que absolutos, en cuyo caso hace referencia al grado en que el agente tiene más influencia sobre el objetivo que el objetivo sobre el agente. Por último, existen distintos tipos de poder y un agente puede tener más poder de algunos tipos que de otros.

Es complicado describir el poder de un agente sin especificar a la persona o personas objetivo, los objetivos de la influencia y el período de tiempo. Normalmente un agente tendrá más poder sobre algunas personas que sobre otras y mayor influencia sobre algún tipo de cuestiones que sobre otras. Además, el poder es una variable dinámica que cambia a lo largo del tiempo conforme cambian sus condicionantes. La forma en que el poder es utilizado y sus consecuencias pueden aumentar o disminuir el poder de un agente.

Autoridad

La autoridad incluye los derechos, prerrogativas, obligaciones y deberes relacionados con determinados cargos en una organización o sistema social. Un individuo, por tanto, viene investido de autoridad cuando su puesto en la organización formal está dotado de la misma, siendo la autoridad jerárquica el modo a través del cual la organización implementa el mecanismo de coordinación que denominamos supervisión directa. La autoridad de un líder suele incluir el derecho de tomar determinados tipos de decisiones para la organización y está limitada formalmente por dicha organización a un tipo de decisiones y a un nivel de trascendencia de las mismas, límite que una vez superado implica que la decisión debe pasar a una instancia superior. Un líder con autoridad directa sobre una persona objetivo tiene derecho a hacer peticiones consistentes con su autoridad y la persona objetivo tiene la obligación de obedecer.

Procesos de influencia

Las acciones del agente, al interactuar con las percepciones y motivaciones del objetivo, generan procesos de influencia. Estos se suelen clasificar en tres tipos, que Yukl nos describe de la siguiente manera:

• 1. Cumplimiento instrumental. La persona objetivo realizará la acción solicitada con el objetivo de obtener una recompensa tangible o evitar el castigo controlado por el agente. La motivación de la conducta es meramente instrumental; la única razón por la que se acepta es para lograr cierto beneficio tangible del agente. El nivel de esfuerzo será probablemente la cantidad mínima necesaria para lograr la recompensa o evitar el castigo.
• 2. Internalización. La persona objetivo tiene el compromiso de respaldar e implementar las propuestas del agente porque parecen intrínsecamente deseables y correctas respecto a los valores, creencias y autoimagen de la persona objetivo. El compromiso se produce independientemente de que se espere obtener cualquier tipo de beneficio tangible y la lealtad de la persona objetivo es hacia las propias ideas y no hacia el agente que las comunica.
• 3. Identificación personal. La persona objetivo imita la conducta del agente o adopta las mismas actitudes para complacer al agente y resultarle agradable. La motivación de la persona objetivo incluye probablemente su propia necesidad de ser aceptado y estimado. Al hacer cosas que obtienen la aprobación del agente, el objetivo es capaz de mantener una relación que satisface su necesidad de aceptación. El mantenimiento de una estrecha relación con un agente atractivo puede ayudar a satisfacer la necesidad de estima de los demás que tiene la persona objetivo y, parecerse más a un agente atractivo, ayuda a la persona objetivo a mantener una imagen propia o más favorable.

Tipos y fuentes de poder

Existen múltiples clasificaciones de distintos tipos de poder. Una de las más conocidas es la que lo clasifica en función de sus fuentes y, dentro de esta clasificación, ha sido ampliamente aceptada la dicotomía entre poder derivado del cargo y el poder personal. Según esta concepción, el poder se deriva, en parte, de las oportunidades inherentes al cargo de un individuo en la organización y, en parte, de las características o atributos del agente y de la relación entre el agente y el objetivo. El poder del cargo incluye la posibilidad de influir, derivada de la autoridad legítima, de naturaleza jerárquica y formal y que abarca el control sobre los recursos, los castigos, las recompensas, la información y el entorno de trabajo. El poder personal incluye la influencia potencial que deriva pericia profesional y la influencia potencial que se basa en la amistad, las relaciones personales y la lealtad. Detallemos a continuación esas fuentes de poder.

Poder legítimo

Es el que surge de la autoridad formal que tienen los directivos sobre las actividades laborales. Los procesos de influencia, generados en virtud del poder legítimo, son complejos. Los miembros de una organización suelen aceptar cumplir con las normas y las órdenes de los líderes a cambio de los beneficios de pertenecer a la organización, pero este acuerdo suele ser una comprensión implícita mutua, más que un contrato formal. De hecho, este contrato social entre empleador y empleado evoluciona constantemente, siendo hoy en día por ejemplo patente, que no busca tanto la seguridad en el empleo como pasaba en épocas pasadas, sino la empleabilidad: los cambios que están acaeciendo en el mercado laboral, que incluyen el deterioro de la seguridad en el empleo, el incremento de la flexibilidad y la tendencia hacia la individualización, generan cada vez una mayor falta de credibilidad del modelo de relaciones laborales basado en la estabilidad de la relación empleador-empleado en el largo plazo. La atención se ha desplazado desde la seguridad en el empleo hacia la empleabilidad. Lo que ahora importa es tener las habilidades competitivas necesarias y requeridas por el mercado laboral para así tener elevadas posibilidades de encontrar un buen empleo, si se pierde el que se posee. Los empleados deben de preocuparse de su empleabilidad, ya que ellos son cada vez más responsables de su carrera profesional y valoran cada vez más a los empleadores que les ayudan en ello. Consecuentemente, la investigación ha revelado con claridad que el cumplimiento de las peticiones legítimas del líder es más probable en el caso de que los miembros se identifiquen con la organización y sean leales a la misma.

El alcance de la autoridad de un directivo suele estar delimitado en documentos como el organigrama, la descripción del puesto de trabajo o su contrato de trabajo, pero es frecuente que se mantenga una importante ambigüedad que es la que caracteriza a la organización informal.

Siguiendo a Yukl, las personas no solo evalúan si una petición u orden está dentro del alcance de la autoridad de un líder, sino también si es coherente con los valores, principios y tradiciones básicas de la organización o sistema social. Se puede dudar de la legitimidad de una petición si va en contra de los valores básicos de la organización o de la sociedad en general a la que pertenecen los miembros de la organización. Por ejemplo, los soldados pueden desobedecer una orden de disparar contra todo aquel que viva en un pueblo que ha ayudado a insurgentes, porque los soldados percibirán que este uso de una fuerza excesiva es contrario a los derechos humanos básicos. La autoridad se suele ejercer mediante una petición, orden o instrucción que se comunica verbalmente o por escrito. Una petición con buenas maneras es más eficaz que una exigencia arrogante, porque no pone de relieve la diferencia de estatus ni implica la dependencia del objetivo respecto al agente. La utilización de una petición con buenas maneras es especialmente importante respecto a aquellas personas que pueden mostrarse sensibles a las diferencias de estatus y a las relaciones de autoridad, como una persona que es más mayor que el agente o que es un igual más que un subordinado directo. El hacer una petición con buenas maneras no implica que el agente tenga que rogar o que se tenga que disculpar por hacer una petición. Hacerlo correría el riesgo de dar la impresión de que la petición no merece la pena o no es legítima y podría dar la impresión de que no se espera realmente que se satisfaga. Una petición legítima debe hacerse de manera firme, con seguridad. En una situación de emergencia, es más importante ser aseverativo que cortés. A veces es necesario que el líder dé una orden directa con un tono de voz autoritario para que los subordinados reaccionen de inmediato en una emergencia. En este tipo de situaciones, los subordinados relacionan una orden firme y con confianza tanto con la pericia como con la autoridad. Si se expresan dudas, puede dar la sensación de estar confundido y se corre el riesgo de perder la influencia sobre los subordinados. La investigación al respecto es concluyente: los empleados valoran mejor y obedecen con mayor diligencia, las ordenes que provienen de superiores a los que respetan por su pericia profesional y su buen hacer personal (educados, comprensivos, empáticos, nunca agresivos sino a lo sumo asertivos...).

En los casos en que los subordinados se niegan directamente a cumplir una orden o petición legítima, minan la autoridad del líder y aumentan la probabilidad de que se reproduzca la desobediencia en el futuro. Es improbable que se cumplan las órdenes si no se dan. Si se pone en duda la autoridad.

Poder de recompensa

El poder de recompensa se basa en la percepción por parte de la persona objetivo de que el agente tiene control sobre recursos y recompensas deseados por la persona objetivo. El poder de recompensa se basa, en parte, en la autoridad formal que el directivo tiene para asignar recursos y recompensas. Esta autoridad tiene una gran variabilidad entre organizaciones y cargos.

El poder de recompensa no solo depende del control real originado en la jerarquía que el directivo tiene sobre recursos y recompensas, sino también de la percepción del objetivo sobre el que quiere aplicar su influencia sobre la voluntad del directivo (y su capacidad) para cumplir sus promesas. Es por ello que la credibilidad es básica para conseguir poder en el largo plazo basado en las recompensas.

El poder de recompensa en sentido vertical ascendente (del subordinado hacia el superior) está, por la propia definición de la jerarquía, muy limitado en la mayoría de las organizaciones. Sin embargo, los empleados suelen tener cierta influencia indirecta sobre la reputación del líder y, por tanto, sobre sus perspectivas de conseguir incrementos salariales o promociones. De hecho, cada vez es más frecuente la implantación de sistemas de evaluación del rendimiento en los que dicha evaluación es mutua, es decir, en ambas direcciones: superior a empleado y empleado a superior. Si una unidad organizativa tiene un buen rendimiento, normalmente su líder aumentará su reputación como directivo.

Cuando se utilizan con frecuencia las recompensas como fuente de influencia, la gente puede acabar percibiendo su relación con el líder en términos puramente económicos. Esperará una recompensa cada vez que se le pida que haga algo nuevo o fuera de lo habitual y la investigación ha puesto de manifiesto que se corre el riesgo de que la posible motivación intrínseca del individuo derive en puramente extrínseca: lo que antes hacía por gusto, al empezar a recompensárselo económicamente, ya solo lo hace a cambio de dinero.

Poder de coerción

El poder de coerción de un líder sobre los subordinados está basado en el control que este ejerce sobre los castigos. La humanización imparable que ha experimentado el entorno laboral en las últimas décadas (especialmente en el mundo occidental) ha producido un declive general de la utilización de esta fuente de poder. Por ejemplo, hubo un tiempo en que los oficiales militares podían ejecutar a un soldado por no cumplir una orden o un capataz golpear a un empleado díscolo. En la actualidad, estas formas de poder coercitivo están prohibidas o muy restringidas en la mayoría de los países desarrollados.

El poder coercitivo se implementa a través de una amenaza o advertencia de que la persona objetivo sufrirá castigos en caso de no hacer lo que se le dice. La amenaza puede ser directa o más sutil, a través de insinuaciones. La credibilidad del agente se ve muy mermada cuando las amenazas no se cumplen, a pesar del incumplimiento por parte del objetivo de los comportamientos solicitados. En ocasiones, cuando se quiere ejercer este poder, es necesario establecer la credibilidad demostrando la voluntad y capacidad de provocar consecuencias desagradables: es lo que se conoce como dirigir a través del miedo.

Siguiendo a Yukl, es mejor evitar el recurso a la coerción, salvo que sea estrictamente necesario, porque es de difícil implementación y con mucha probabilidad tendrá efectos secundarios no deseados (al margen de su cuestionamiento desde un punto de vista ético). La coerción suele provocar enfado y resentimiento en el objetivo de la misma, pudiendo generar represalias y, con total seguridad, una falta de compromiso intrínseco con el proyecto laboral: se obedece por miedo y la investigación ha refrendado con solidez que el miedo es una cimentación muy débil para construir relaciones tanto laborales como personales.

Poder de referencia

El poder de referencia se basa en las relaciones personales entre agente y objetivo y se basa en el deseo de dicho objetivo de complacer a un agente hacia el que tiene un fuerte sentimiento de afecto, admiración y lealtad. La gente suele estar dispuesta a hacer favores especiales a un amigo y es más probable que satisfaga las peticiones de una persona a la que admira. Sin duda el poder de referencia con resultados más potentes, es el basado en la identificación personal: para conseguir y mantener la aprobación y el cumplimiento del agente, la persona objetivo hace lo que el agente le pide, imita su comportamiento y desarrolla actitudes similares a las que este expresa.

La investigación ha mostrado que el poder de referencia suele ser más intenso cuando proviene de una persona que es de trato agradable, físicamente atractiva, con encanto personal y que emana confianza. Tal como plantea Yukl, el poder de referencia aumenta mostrando preocupación por las necesidades y sentimientos de los demás, demostrando confianza y respeto y tratando a la gente de forma justa, pero, para lograr y mantener un fuerte poder de referencia, suele ser necesario algo más que halagos, hacer favores y explotar el encanto: en última instancia el poder de referencia depende del carácter y la integridad del agente. De hecho las últimas conceptualizaciones de liderazgo, fruto de investigaciones recientes, entre las que cabe destacar el liderazgo auténtico, incluyen, entre los componentes básicos de un liderazgo ideal, la existencia de unos criterios éticos claros por parte del líder, su congruencia entre lo que dice, lo que piensa y lo que hace y su preocupación genuina no fingida por sus subordinados. Con el tiempo, los actos hablan más alto que las palabras y la persona que intenta parecer amable, pero manipula y explota a la gente, perderá su poder de referencia al poner en cuestión su credibilidad.

Poder del experto

El conocimiento y las habilidades necesarias para realizar un trabajo son una importante fuente de poder en las organizaciones. El conocimiento exclusivo, sobre la mejor manera de realizar una tarea o sobre la manera de resolver un problema importante, proporciona una gran influencia sobre los empleados, pero también sobre los superiores. Las organizaciones con rasgos profesionales se caracterizan porque, a través del poder del experto, no siempre los directivos con mayor poder jerárquico tienen más influencia que los empleados con poder de experto (ver ”Estructura organizativa burocrática”, tipo profesional).

Cuanto más importante sea la tarea que realiza el experto, y menor sea su sustituibilidad, mayor poder tendrá este. Pero no es suficiente que el agente posea pericia, la persona objetivo debe percibirla y valorar que el líder (o el subordinado) es una fuente fiable de información y asesoramiento. A corto plazo la pericia percibida es más importante que la pericia real, pero el tiempo pone a cada uno en su sitio, y el supuesto profesional experto que no es capaz de satisfacer las expectativas creadas pierde su credibilidad y con ella su poder.

La pericia profesional se mantiene mediante un proceso continuo de formación y experiencia práctica, por lo que los expertos que no tienen esa voluntad de formación suelen perder su poder con rapidez al quedar obsoletos. En esas ocasiones suelen intentar compensar esa obsolescencia con el buen nombre acumulado, pero la práctica profesional real hace muy poco duradera esa estrategia.

Poder de información

El acceso a información importante, así como el control sobre su distribución, es otra fuente importante de poder. Los cargos directivos suelen ofrecer oportunidades a la hora de obtener información de la que no disponen directamente los subordinados o iguales. Un líder que controla el flujo de información tiene la oportunidad de interpretar estos acontecimientos ante los subordinados e influir sobre sus percepciones, lo cual le da un importante poder que puede ser fácilmente manipulable. Los ejemplos de distorsión de la información incluyen la selección y filtraje de la misma, la interpretación sesgada o sencillamente las falsedades. Aunque esto puede dar ciertos resultados en el corto plazo, no es en absoluto aconsejable en el largo: al igual que en las relaciones personales, en las profesionales la credibilidad se pierde con rapidez cuando la gente percibe que intentas manipularlos a través de la información y, con la pérdida de la credibilidad, se esfuma el poder.