Redes organizativas

Contexto

En el actual contexto de desarrollo está, más que nunca justificada, la estrategia de cooperación entre empresas. La economía está en un permanente ciclo de dinamismo y turbulencia, con mercados cada vez más abiertos, globalizados y competitivos. Esto condiciona la capacidad de las empresas para enfrentarse de forma individual a su estrategia de crecimiento.

Según Ángeles Montoro, a la que seguiremos fielmente en esta exposición, con el fin de ser cada vez más competitivas, muchas empresas están estableciendo una amplia gama de acuerdos de cooperación que van desde los consorcios, las empresas conjuntas y los acuerdos de tecnología hasta las alianzas en aprovisionamiento, fabricación y distribución. Esto ha llevado a la descomposición de grandes empresas integradas y al surgimiento de organizaciones pequeñas especializadas y formas híbridas. Esta multitud de vínculos de cooperación están provocando cambios en la tradicional estructura organizativa de muchas organizaciones, llevándolas hasta modelos estructurales que algunos ya anticiparon hace años, pero que muchos creían eran más propios de películas de ciencia ficción. Son las conocidas redes de cooperación empresarial, redes organizativas o redes estratégicas: forma organizativa de coordinación distinta al mercado y la empresa, formada por dos o más organizaciones vinculadas por relaciones que les permiten lograr y/o mantener ventajas competitivas.

La demanda que, desde el ámbito empresarial tiene esta nueva forma organizativa para conseguir una mejor respuesta y adaptación a la turbulencia del entorno, ha llevado a que este modelo de cooperación, que difícilmente puede ser considerado como una estructura organizativa dado que abarca a dos o más organizaciones independientes, sea intensamente analizado por la literatura académica. Estos trabajos han intentado dilucidar cuales son las principales adaptaciones organizativas que se han desarrollado para hacer frente al nuevo entorno competitivo. La conclusión fundamental al respecto es que, para hacer frente a las nuevas condiciones del entorno, las empresas vanguardistas han buscado estructuras más flexibles, planas y descentralizadas. Estas organizaciones se centran en aquellas tareas que hacen especialmente bien y externalizan gran cantidad de actividades y servicios, que no son nucleares a la hora de desarrollar sus ventajas competitivas. De este modo se intenta, no solo conseguir costes menores, sino también ser más flexibles y adaptativas. A través de la disminución del número de procesos que realizan internamente y, centrándose únicamente en aquellos que hacen mejor, las empresas requieren de menos planificación y coordinación internas y pueden acelerar las innovaciones en productos o servicios para ser más competitivas y enfrentarse mejor a los cambios que ocurren en el mercado.

Siguiendo la máxima ya clásica de que los cambios estratégicos deben venir acompañados de cambios organizativos que permitan su implementación, es imprescindible que este nuevo enfoque traiga un cambio en la estructura interna de la empresa que consiga hacerla más flexible y descentralizada para responder así mejor a las necesidades de los clientes. Estos requerimientos han conducido a la descomposición de las grandes empresas tradicionalmente integradas y al surgimiento de organizaciones con menores tamaños y mayor especialización, que en muchos casos adoptan formas híbridas empresa-mercado.

Las organizaciones están tomando conciencia de que la lógica de crecimiento ininterrumpido, como objetivo prioritario, no es ya la adecuada. Las presiones competitivas a las que se enfrentan hoy en día demandan eficiencia y eficacia simultáneamente; ambas son prioritarias. Se trata de competir simultáneamente en diferenciación y en coste, siguiendo la terminología porteriaza. Las redes de cooperación pueden facilitar este difícil reto: para dar respuesta a un entorno global de negocios, que es cada vez más competitivo, las empresas evolucionan desde unas jerarquías multinivel coordinadas centralmente, hacia una variedad de estructuras flexibles que se parecen más a las redes que a las pirámides tradicionales.

Dentro de la red de cooperación, que como sabemos no responde a una estructura organizativa tradicional, sino que engloba a múltiples organizaciones independientes desde el punto de vista jurídico, una empresa puede investigar y diseñar un producto, otra puede fabricarlo, una tercera puede distribuirlo y así sucesivamente. Cuando numerosos diseñadores, productores y distribuidores interactúan, teniendo en cuenta que están especializados solo en aquellos en lo que tienen las denominadas core competentes o capacidades clave, son capaces de conseguir ventajas competitivas individuales para relacionar cada elemento de la cadena de valor del producto o servicio y, conjuntamente, ventajas competitivas de más compleja imitación por la competencia y, por tanto, más sostenibles. La estructura de red, por tanto, permite que una empresa pueda operar en un negocio de forma innovadora y eficiente y además minimizando el riesgo en cuanto a compromiso de recursos, ya que se focaliza en los aspectos que domina del negocio. Del mismo modo puede diversificarse con mayor facilidad entrando en nuevas redes de cooperación en las que sus core competente sean también requeridas, por lo que su diversificación en varios negocios implica una mínima apuesta por el desarrollo de nuevos recursos y capacidades, a la vez que una verdadera dilución del riesgo monosectorial. Piénsese, por ejemplo, en una empresa hiperespecializada en el desarrollo de software de gestión de imágenes, que puede participar en múltiples redes de empresas que necesiten de su core competente, pero que pertenezcan a negocios muy diferentes que así permiten diluir el riesgo de la especialización: fotografía, videojuegos, productoras de cine animado... Nuestra empresa, sin grandes adaptaciones en sus capacidades, diluye el riesgo estratégico con esa cooperación en red con otras empresas independientes.

Parece obvio, tras nuestra presentación, que en las redes de organizaciones los recursos y capacidades están distribuidos, es decir, residen en múltiples lugares. No hay, como en los modelos más tradicionales, un centro corporativo que concentre y distribuya esos recursos y capacidades. Tampoco todos los negocios ni todas las unidades juegan el mismo papel en la organización. En el desarrollo de nuevos productos o la estrategia de marketing, ciertas unidades lideran, mientras que otras juegan un papel de apoyo. La interdependencia entre entidades se deriva de los objetivos, los procesos de dirección y los incentivos comunes.

Definición y características

Está ya muy consolidada la idea de fit o ajuste en el área de la estrategia, la estructura y los procesos. Los directivos formulan estrategias en función de sus percepciones del entorno y de sus capacidades organizativas. El éxito de estas reside en el ajuste entre las condiciones del entorno y la estrategia competitiva y entre esta y la estructura de la organización y los procesos de dirección.

Históricamente y de manera obvia, tras los trabajos de Chandler en la década de los 60, la estrategia y la estructura han evolucionado juntas, con un condicionamiento mutuo que las hace inseparables. Según Ángeles Montoro, en el mercado actual, con sus desarrollos acelerados en el área de las comunicaciones y su impacto directo en la mejora de la productividad, las empresas están repensando sus estrategias y las elecciones más adecuadas para implantarlas: la organización en red en sus distintas variaciones trata de incorporar la eficiencia especializada de la organización funcional, la eficacia operativa autónoma de la forma divisional y la capacidad de transferir activos de la organización matricial. Sin embargo, también tiene limitaciones inherentes y es vulnerable a defectos tanto intrínsecos como derivados de su mala implementación.

Son multitud los autores que han intentado dar una definición de qué es una red organizativa, pero sin duda el consenso está todavía lejos de alcanzarse. Algunas de las ideas básicas serían:

• — La red es lo intermedio entre la empresa única y el mercado, ya que la actividad económica no es coordinada internamente ni por el precio ni por mecanismos jerárquicos: se define la red organizativa como dos o más empresas que debido a la intensidad de sus interacciones constituyen un subconjunto de uno/o varios mercado/s.
• — Una red está formada de nudos o posiciones (empresas, unidades estratégicas de negocio, asociaciones de comercio y otros tipos de organizaciones) y vínculos que se manifiestan por la interacción entre las posiciones.
• — Las relaciones son a largo plazo.
• — Las empresas en la red son independientes a lo largo de varias dimensiones, es decir, no son completamente dependientes de otras.
• — La red puede acomodar una gran cantidad de complejidad mientras maximiza competencias especializadas y proporcionar un uso mucho más efectivo de los recursos y capacidades.
• — Son muy flexibles y se controlan por mecanismos de mercado más que por procedimientos administrativos.
• — Los miembros se han posicionado en una cadena de valor de acuerdo con sus competencias centrales.
• — En la red puede haber una organización central, que acapara una mayor cantidad de core competentes y, en ese caso, puede realizar funciones coordinadoras.
• — Son un instrumento para superar las desventajas de ser pequeñas y guiar mejor el rendimiento de las empresas emprendedoras.

Parece pues obvio que las redes organizativas representan una desviación significativa al compararlas con formas organizativas más tradicionales, de las que toman determinadas características que combinan de forma original. Es, por tanto, el producto de una evolución condicionada por el entorno competitivo, que va desde la pequeña empresa dirigida por el propietario, con su control de personal directo, hasta la organización matricial de los años ochenta con sus mecanismos de coordinación complejos. El éxito de las redes organizativas multiempresa está en que combinan los recursos de dos o más empresas con competencias complementarias. A menudo estas redes son diseñadas de manera cretina y original, creativamente, con enfoques operativos sofisticados muy ligados a las nuevas tecnologías y entran en dinámicas de colaboración-competición con enorme flexibilidad.

De entre sus principales características conviene destacar, según Montoro:

• — La flexibilidad: la organización en red contrasta con muchas estructuras tradicionales donde hay múltiples niveles verticales de dirección y donde las organizaciones buscan el control de su destino a través de la propiedad; en la estructura en red, funciones tales como el diseño y desarrollo del producto, la fabricación, el marketing y la distribución, típicamente realizadas por una organización única, son responsabilidad de organizaciones independientes; esto da a la dirección un alto grado de flexibilidad y permite a la empresa concentrarse en lo que hace mejor. Las redes organizativas logran la flexibilidad mediante la descentralización de la producción y la exteriorización de actividades. Además, cada vez más hay un desplazamiento gradual de las funciones técnicas a la subcontratación. Esta exteriorización del factor técnico mediante outsourcing, spin-off y desvinculaciones progresivas genera un cambio en la consideración de una empresa. La flexibilidad facilita la innovación tecnológica y la reducción de costes de producción y de comercialización.
• — Complementariedad de actividades: la red se apoya en empresas que tienen unas competencias distintivas diferentes o unos accesos más favorables a ciertos mercados. Cada empresa es un socio, que se va a esforzar por conservar y desarrollar lo que mejor sabe hacer y dejar que otros realicen ciertas funciones. En las redes organizativas, las distintas organizaciones individuales existen no por sí mismas, sino en relación a otras unidades. Este tipo de estructura se puede analizar simultáneamente desde la perspectiva de sus componentes individuales y desde la red como un conjunto. Para una empresa individual o componente, el beneficio primario de la participación en la red es la oportunidad de alcanzar su competencia distintiva particular. Una red construida apropiadamente puede mostrar la especialización técnica de la estructura funcional, la respuesta al mercado de la estructura divisional y la orientación equilibrada característica de la matriz. En este tipo de estructura los activos, el conocimiento y la competencia son distribuidos, esto es, residen en múltiples lugares. Los recursos no están únicamente concentrados en el centro o distribuidos en las unidades de negocio. Ni todos los negocios ni las unidades juegan el mismo papel en la organización. Ahora bien, para que la red sea competitiva en la complementariedad, debe integrar las distintas funciones técnicas que ha exteriorizado y la producción que ha descentralizado.
• — Las redes son más o menos complejas y dinámicas dependiendo de las circunstancias competitivas. La red es apropiada para empresas que requieren alta flexibilidad para responder rápidamente a los cambios de la moda y empresas cuyas operaciones de fabricación requieren costes bajos de mano de obra. Las redes son también especialmente adecuadas para el intercambio de mercancías cuyo valor es difícil de medir. Aspectos cualitativos, tales como el know-how, la capacidad tecnológica, un enfoque o estilo particular de producción, un espíritu de innovación o una filosofía de cero defectos, son difíciles tanto de tasar y comercializar en los mercados, como de comunicar a través de la jerarquía corporativa.