Teoría Z

Concepto

La Teoría Z, también llamada método japonés, es una teoría administrativa desarrollada por William Ouchi, asesor e investigador norteamericano de padres japoneses, y es fruto de un estudio comparativo entre la cultura empresarial japonesa y norteamericana. Básicamente plantea que las relaciones humanas son la base fundamental para la buena gestión de las organizaciones, y pretende conceptualizar al trabajador como un ser integral que no puede ser separado: dividir su vida laboral de su vida personal es algo inconcebible. Por ello plantea ciertas condiciones especiales como son la confianza, el trabajo grupal siempre que sea posible, el empleo de por vida o al menos a largo plazo, las relaciones personales como base de la cohabitación laboral, y la toma de decisiones de modo colectivo, todas ellas aplicadas para así obtener un mayor compromiso del factor humano con la organización y, merced a ello, una más elevada productividad empresarial. Se trataría de desarrollar una nueva filosofía empresarial de tipo humanista en la que la compañía se encuentre comprometida con su gente, incentivando así el compromiso recíproco del empleado. Trabajar en equipo, compartir objetivos similares, disfrutar con lo que se hace y con la satisfacción por el deber cumplido son propiedades que enfatiza la Teoría Z y que abren las posibilidades para mejorar el rendimiento en el trabajo.

Puede afirmarse, que la Teoría Z es una síntesis de los valores del management tradicional japonés con el modo occidental de gestión. Ouchi, reconocido sociólogo, vio con claridad la posibilidad de que ambos sistemas se ajustaran para que, de ese modo, la empresa occidental pudiera beneficiarse de los grandes avances en gestión de los japoneses, quienes habían entendido de manera magistral la necesidad de infundir una cultura de compromiso entre los trabajadores si se pretendía mejorar la performance empresarial.

Los seis valores fundamentales de la Teoría Z

Los seis valores fundamentales de la Teoría Z son los siguientes:

• 1. El primer valor que debemos destacar en la Teoría Z es la confianza. La confianza es un valor esencial para la coexistencia humana, y en el entorno laboral debe ser entendida tanto en el sentido descendente (de los directivos hacia los trabajadores) como en el sentido ascendente (de los trabajadores hacia los directivos). La única manera de que la confianza sea genuina y no una forzada estrategia condenada al fracaso, es que se base en el respeto personal y la equidad en la toma de decisiones por parte de la gerencia. Tal y como la investigación alrededor de la teoría de la reciprocidad social ha puesto de manifiesto, el trabajador que se siente que vive en un entorno laboral en el que se confía en él, tiende a tener comportamientos más éticos y ha desarrollar confianza hacia su organización, adoptando una actitud de mayor compromiso hacia el proyecto empresarial.
• 2. El segundo valor, difícil de definir, sería el de la sutileza, la capacidad de no quedarse en la superficie de las cosas, en el mundo observable. Esta sutileza conduce a un deseo constante de profundizar en él porqué de los fenómenos que acontecen. Valores personales como la curiosidad, la proactividad, la inteligencia o la creatividad, están muy ligados a este tipo de actitud.
• 3. El tercer valor a destacar es la equidad, ya mencionado al hablar de la confianza. La organización tiene que garantizar que hay un sentido claro de justicia en todas las decisiones que se toman. Traiciones típicas a este valor del management japonés serían los ascensos basados en enchufismos, los salarios que no contemplan las diferencias de productividad, las decisiones que no tienen en cuenta la ética empresarial...
• 4. El cuarto valor fundamental sería el espíritu comunitario. Somos animales sociales, por lo que, las organizaciones que consiguen climas laborales de colaboración disfrutan de trabajadores con una elevada satisfacción laboral, y ello redunda en un mayor compromiso. La colaboración intraorganizativa y la competición interorganizativa son la base de la competitividad y del sentimiento de pertenencia al grupo. La investigación ha demostrado que las organizaciones que consiguen ese nivel de cohesión acaban invirtiendo menos en control, reduciendo puestos de supervisión, ya que se pone en marcha el poderoso mecanismo del autocontrol debido a la presión grupal: un trabajador que no cumpla con sus funciones, que no esté comprometido...no está fallando a una organización impersonal, está fallando a sus compañeros de trabajo con los que está unido por vínculos emotivos y afectivos, no solo contractuales.
• 5. El quinto valor fundamental sería la lealtad hacia la organización. De manera complementaria al punto anterior, las empresas japonesas pretenden que el trabajador esté ligado emocionalmente no solo a las personas, sino a la institución como un todo. Para ello desarrollan prácticas de recursos humanos que permiten transmitir la sensación de gran familia, al ser extremadamente protectoras en comparación con las occidentales: empleo de por vida, formación, respeto a la antigüedad, carrera profesional, equidad... Esto, siguiendo la teoría de la reciprocidad ya mencionada, hace que el trabajador se sienta parte de un proyecto a largo plazo en el que está dispuesto a invertir.
• 6. El sexto valor fundamental es la humildad. En la organización japonesa, de manera muy coherente con lo que pasa en la cultura japonesa, la ostentación es un signo de mal gusto y de persona socialmente inadaptada. Mostrar éxito significa intimidar, humillar en cierta medida a los otros, por lo que limita enormemente las posibilidades de una cohabitación armónica. Esto, en un entorno laboral es esencial: los símbolos de estatus deben ser cuidados al máximo para que no resulten ostentosos y humillantes para los trabajadores de rango inferior.

Características de la empresa japonesa frente a las occidentales

Según el estudio de William Ouchi, al comparar las empresas japonesas y las occidentales se pueden encontrar las siguientes características diferenciales:

• 1. En el Japón se da la constante ambición de que el empleo debe ser de por vida y en la misma empresa. Si bien es cierto que solo las grandes empresas pueden alcanzar esta ambiciosa aspiración (y por ello los japoneses desean fervorosamente trabajar para ese perfil de organización), también las pequeñas intentan ofrecer eso a sus trabajadores.
• 2. En la empresa japonesa la evaluación y promoción de los trabajadores es extremadamente cuidada y analizada, siendo progresiva y lenta. Se quiere gente en los cuadros directivos no solo preparada, sino también comprometida. Esta promoción no es además hiperespecializada como en Occidente, sino que un ejecutivo debe haber pasado por distintas áreas funcionales de la organización, así como por distintas delegaciones en el extranjero, de modo que tenga una visión de la misma no sesgada por el ámbito geográfico o por la especialización funcional.
• 3. Tiene más importancia cómo eres que lo que sabes. Se confía enormemente en la capacidad de aprendizaje, por lo que se quiere gente que demuestre las actitudes correctas: responsabilidad, seriedad, compañerismo, respeto... Todos ellos son valores que difícilmente van a poder ser enseñados en la organización, debe traerlos el trabajador consigo.
• 4. En la empresa nipona el control se ejerce de un modo informal. La socialización en valores y la presión grupal hacen el resto: no hay mayor control que el que se autoimpone uno mismo. En este sentido se ha puesto con frecuencia el ejemplo de los misioneros en zonas aisladas y de difícil acceso. En medio de la selva del Amazonas, con nadie que te controle, si eres un misionero podrías comportarte como mejor te viniese en gana. Sin embargo, en la práctica, los misioneros tienen patrones de comportamiento muy similares entre ellos, debido fundamentalmente a que todos ellos tienen interiorizados una serie de valores organizativos (en este caso de tipo religioso) que les hacen actuar con unos criterios de decisión parecidos.
• 5. La toma de decisiones suele ser colectiva, frente al sistema occidental, normalmente individual. Esto desarrolla aún más la ya mencionada cohesión grupal.
• 6. Del mismo modo que la decisión se toma colectivamente, la responsabilidad es también colectiva.
• 7. La empresa pretende que sus empleados tengan una visión global de la empresa, no departamentalizada. La interfuncionalidad de los directivos antes mencionada contribuye enormemente a ello.