Cuadro de mando integral

Concepto

Inicialmente es un instrumento que sirve para medir resultados empresariales tanto mediante indicadores financieros (tardíos) como indicadores no financieros o estratégicos (anticipados). Actualmente, sirve también para describir y comunicar una estrategia de forma coherente y clara. Presenta una metodología clara de enlace entre la estrategia y la acción.

Sus creadores fueron Kaplan y Norton (2001) y según ellos, el objetivo fundamental del cuadro de mando integral es “convertir la estrategia de una empresa en acción y resultados”.

El cuadro de mando integral o CMI trata de resolver los siguientes problemas de la empresa:

• 1. El valor de las empresas depende cada vez más de los activos intangibles y menos de los tangibles, por lo que hay que buscar indicadores que sirvan para cuantificar también los componentes intangibles de la empresa.
• 2. La estrategia se ha de ejecutar o implementar en todos los niveles de la organización y no de manera parcial.
• 3. El lenguaje estratégico ha de ser entendido no solo por los directivos, si no por el conjunto de miembros de la organización.
• 4. Establecer una conexión entre la formulación (razonamiento) y la implementación estratégica (acción), haciendo operativa la visión estratégica.
• 5. Clarificar las relaciones causa-efecto con el objeto de facilitar la toma de decisiones.
• 6. Sustituir la visión corto plazo por la visión a largo plazo de la estrategia.
• 7. Eliminar el sesgo de los indicadores financieros introduciendo también indicadores cualitativos.

Proceso

Para determinar de qué forma la estrategia vincula los activos intangibles con los procesos de creación de valor, el CMI divide los ejes del análisis de la empresa en cuatro perspectivas:

• 1. Perspectiva financiera: describe los resultados tangibles de la estrategia en términos financieros tradicionales. Los indicadores utilizados son la rentabilidad de las inversiones, el valor para los accionistas, el crecimiento de los ingresos, etc.
• 2. Perspectiva del cliente: define la proposición de valor para los clientes objetivo.
• 3. Perspectiva de los procesos internos: identifica aquellos procesos que pueden tener el mayor impacto sobre la estrategia.
• 4. Perspectiva de recursos y capacidades: identifica los activos intangibles que son más importantes para la estrategia.

Los objetivos de las cuatro perspectivas apuntadas se vinculan entre ellos en una cadena de relaciones causa-efecto representada a través de un mapa estratégico.

El mapa estratégico del CMI ha de incluir los siguientes aspectos:

• 1. Principios básicos: la estrategia supone el equilibrio de fuerzas contradictorias, la correcta definición de la proposición de valor al cliente es crítica en el proceso estratégico, el valor nace en los procesos internos, la estrategia debe relacionarse con todos los procesos internos para ser integral y el valor de los activos intangibles nace de su capacidad para ayudar a la implantación de la estrategia.
• 2. Perspectivas: financiera, del cliente, del proceso interno y de recursos y capacidades.
• 3. Objetivos: hay que establecer unos objetivos estratégicos (especialmente relevantes) para cada una de las cuatro perspectivas que constituyen el CMI:
  • a) Perspectiva financiera: aumentar el valor para el accionista, incrementar el cash-flow, aumentar la rentabilidad, aumentar los ingresos o reducir la financiación externa.
  • b) Perspectiva de clientes: aumentar la cuota de mercado, incrementar el grado de satisfacción del cliente, crear una imagen de marca, reducir los plazos de entrega o incrementar la retención y fidelidad del cliente.
  • c) Perspectiva de procesos internos: automatizar el proceso productivo, eliminar un diseño excesivo, incrementar la flexibilidad de los procesos, acortar los tiempos de producción, aumentar el volumen de oferta, mejorar las relaciones con los proveedores o reducir los gastos generales de la empresa.
  • d) Perspectiva de recursos y capacidades: mejorar la cualificación de los trabajadores, introducir nuevas técnicas de motivación de los empleados o potenciar el departamento de I+D.
• 4. Relaciones causa-efecto: establecer las relaciones causa-efecto entre los objetivos a lo largo de las cuatro perspectivas. Por ejemplo, el objetivo de mejora de la rentabilidad en la perspectiva financiera tiene como motivo el incremento de la cifra de ventas totales de la empresa; el objetivo de la fidelización del cliente en la perspectiva de clientes tiene como motivo el incremento de las ventas a los clientes actuales y el objetivo de mejora de la calidad en la perspectiva de procesos internos tiene como motivo el reducir el número de productos defectuosos y no conformes por parte del cliente.
• 5. Indicadores: son los medidores (cuantitativos y de fácil comprensión) de los objetivos que se han planteado para cada una de las cuatro perspectivas. Por ejemplo, un indicador del grado de fidelidad del cliente puede ser el número de veces que un mismo cliente acude a comprar a la empresa.
• 6. Metas: consiste en determinar las cantidades exactas a obtener en cada uno de los indicadores fijados (en valores absolutos o en porcentajes) y las personas o grupos de personas responsables de su ejecución.
• 7. Iniciativas: programas, actividades, proyectos y acciones necesarios a llevar a cabo para alcanzar las metas fijadas. Para ello, la empresa deberá identificar las iniciativas y establecer unas prioridades de proyectos estratégicos. Un ejemplo de iniciativa podría ser para favorecer la satisfacción de los empleados, la empresa desea establecer un programa de incentivos que a su vez se va a concretar en un programa de valoración de puestos de trabajo y medidas de desempeño.