Fidelización de empleados

¿En qué consiste la fidelización de empleados?

Actualmente se intenta fidelizar dentro de una organización, más que retener, a las personas con talento. El talento es el comportamiento de una persona o de un equipo por el cual se alcanzan resultados superiores en el trabajo. Consiste en poner en valor lo que uno sabe, quiere y lo que puede llegar a desempeñar en la empresa si se le facilitan los medios. Como consecuencia, no hay talento sino talentos. También puede definirse como capacidad por el compromiso y el compromiso es energía, más concretamente la suma de cuatro energías: física, emocional, mental y espiritual (ligada a valores personales). De estas afirmaciones se deriva que el talento sería la suma de las capacidades (conocimientos, habilidades y capacidad de aprender) más el compromiso más la acción y el comportamiento.

A la hora de detectar el talento en nuestra empresa podemos utilizar las siguientes herramientas: assessmentcenter, test psicotécnicos, entrevistas de competencias (o incidentes críticos), entrevistas tradicionales y criterio de expertos (comisión de directivos donde se estima el talento y el potencial de desarrollo). De ellas se obtienen una serie de resultados para saber hacia dónde enfocar la estrategia de fidelización y a qué colectivo mayoritariamente.

Muchas organizaciones sufren una elevada rotación no deseada, incluso sufren algo más silencioso, pero igualmente dañino, como es el absentismo emocional. El compromiso inicial al incorporarse en una empresa se va perdiendo, y con ello el talento se devalúa. Para evitarlo las empresas han de poner en marcha iniciativas que favorezcan el equilibrio de vida personal y profesional, la clarificación del proyecto o una cultura corporativa con visión de futuro, misión y valores reconocidos.

Para probar si una organización es atractiva y un buen lugar de trabajo, se puede acudir a la administración de encuestas de clima laboral o sondeos de opinión a la totalidad de la plantilla. A partir de los resultados se pueden detectar los focos de los problemas que se respiran en el ambiente laboral.

Para ganarse la fidelidad, lo primero que hay que hacer es darla, y ofrecer aquello que realmente logre enganchar a los profesionales con la empresa, para que ante una oferta externa pese más lo que ya poseen dentro de la empresa que la opción que le proponen.

En la actualidad, obtener la permanencia entusiasta de los mejores profesionales supone integrar en el día a día de la empresa al menos los siguientes siete conceptos cuasi imprescindibles: posibilidades de desarrollo, calidad de relación con el jefe directo, sueldo fijo, reconocimiento, aprendizaje y formación, calidad de la alta dirección y conocimiento y credibilidad del proyecto de empresa. Los que menos importan son la retribución variable y el respeto de horarios y vacaciones en líneas generales.

Una fórmula mágica para la permanencia entusiasta de los mejores profesionales lleva mucho de posibilidades de desarrollo y calidad de relación con el jefe directo. Los profesionales cualificados quieren cierta autonomía, y si ven que han llegado a su techo, que se le acaban los retos, empiezan a desilusionarse.

Además de con un buen jefe, es imprescindible contar con un buen sueldo fijo, pero debidamente acompañado del justo reconocimientocotidiano, buenas oportunidades de aprendizaje y formación, una elevada calidad de la alta dirección, con un buen proyecto de empresa. El sueldo fijo únicamente se echa en falta ante la carencia de un buen proyecto de la empresa y su propio desarrollo profesional en él, o bien ante una mala relación con su jefe, si no se sienten reconocidos o no confían en la alta dirección.

Para comprometerse con un proyecto en un principio la organización debe tener un proyecto identificable en el mercado, con garantías de éxito, sustentado en la existencia de profesionales con las capacidades, los conocimientos y el compromiso suficientes que den una garantía. Las personas tienen que saber hacia dónde se dirige la empresa y tener alguna participación en la formulación de su destino, tienen que permitir una satisfacción intrínseca al profesional, han de ofrecer un entrenamiento en habilidades y desarrollo de conocimientos más allá de los exigidos por la función y con respecto al nivel monetario el salario y la compensación han de ser adecuados. El clima laboral no debe constituir un freno para la consecución de los resultados.

Uno de los hándicaps para poder competir por el talento del empleado es cuidar la imagen de marca. La imagen debe ser el reflejo de lo que sucede realmente dentro de la compañía. Lo que más daña a un empleado es observar incoherencias entre el mensaje corporativo y lo que ocurre en la realidad, por eso es muy importante que el mensaje que se comunica transmita claridad organizativa y consistencia interna con el fin de mantener una imagen nítida para todo el mundo.

Otro elemento clave para fidelizar a los talentosos es saber diferenciar, es decir, personalizar ya que la manera en la que se sienten tratados es un factor que prima. La personalización se traduce en entender al trabajador, escuchar sus problemas, resolvérselos, que él note que lo cuidan como empleado. No hay que tratar a las personas en bloque, sino que hay que establecer una inmejorable comunicación interna y cuidar mucho la relación personal con su directivo inmediato.

Adicionalmente, dirigir bien a las personas (desarrollarlas, reconocimiento, calidad de relación, aprendizaje), transmitir un proyecto ilusionante y la credibilidad de la alta dirección parecen ser, junto al sueldo fijo, los grandes protagonistas en la fidelización. Los profesionales cualificados coinciden en valorar las posibilidades de desarrollo como el factor más determinante de cara a la permanencia entusiasta en una compañía.

¿Cuáles son las preferencias de los profesionales?

Los profesionales cualificados y la alta dirección manifiestan valoraciones semejantes sobre los aspectos más determinantes a la hora de entregar fidelidad y entusiasmo a una organización. Las posibilidades de desarrollo junto con la calidad de la relación con su jefe directo son los más apreciados, seguido del sueldo fijo, el reconocimiento y la oportunidad de formarse. En suma, el presente, el día a día en el trato con el jefe, y el futuro, en cuanto a desarrollo profesional, son los puntos clave a la hora de apostar por una empresa. El sueldo fijo, aunque en un tercer lugar, no es el factor más determinante ni el único ante la decisión de marcharse o permanecer en una compañía, lo que confirma que el dinero no suele ser el motor de un cambio profesional ni en la antigua ni en la nueva economía. Las personas no se van por una cuestión sólo de dinero, sino por no ver claras sus posibilidades de desarrollo ni la calidad del management de sus compañías.

En cambio, la alta dirección asigna al aprendizaje y formación un valor muy inferior al demandado por sus equipos. Asimismo, la calidad de la alta dirección es más apreciada por los colaboradores de lo que piensa la propia alta dirección.

Entre los profesionales más jóvenes hay aspectos que adquieren mayor relevancia y que los diferencian de las personas de mayor edad, como son la compensación y beneficios, es decir, la compensación más allá de la retribución fija: flexible, variable, en especie; el respeto a los horarios y las vacaciones y la sensación de descontrol y agobio diario. Están imponiendo cada vez más cambios en el mundo del trabajo, entre los que destacan la valoración de la potestad y no de la autoridad, la autonomía, la iniciativa, el desarrollo y crecimiento personal, la conciliación y la responsabilidad de la organización. Pero claramente, los factores principales que más les retienen son las posibilidades de desarrollo, la calidad de relación con el jefe directo y el aprendizaje y formación. A éstos le siguen el sueldo fijo y el ambiente de trabajo entre compañeros.

Para los empleados maduros se encuentra en primer lugar la calidad de la alta dirección. Sin embargo, son los que menos valoran la calidad de relación con el jefe directo y los que más importancia otorgan a la estabilidad del puesto de trabajo. Son los únicos que ya no tienen el aprendizaje entre los sietes factores preferentes, aunque se mantiene en valores mucho más altos de lo que cabría imaginar a priori. Para este colectivo se incrementa la influencia de temas como la estabilidad del puesto de trabajo, el reconocimiento, el prestigio de la empresa, el ambiente de trabajo entre compañeros, la jubilación flexible y la reforma de las pensiones y las prestaciones sociales.

Para los empleados de mediana edad las empresas se centran más en reactivar las carreras profesionales, fomentar el desarrollo del liderazgo, mejorar la calidad de relación con el jefe directo, dar credibilidad al proyecto de empresa y calidad de la alta dirección.

En las empresas multinacionales el suelo fijo desciende hasta el quinto lugar, mientras que la calidad de relación con el jefe directo y el aprendizaje y formación son factores muy valorados. En las nacionales los profesionales cualificados aprecian enormemente el sueldo fijo y el reconocimiento. En cambio, son menos sensibles al ambiente de trabajo entre compañeros. De nuevo, los criterios objetivos de respeto de horarios, comunicación interna, retribución variable y prestigio de la empresa pasan a ser factores de escasa relevancia a la hora de ganarse la fidelidad de estos profesionales.

En cuanto a las mujeres con puestos cualificados tienen preferencias diferentes a las de los hombres. Para empezar, el sueldo pasa a ocupar posición más lejana. Con una visión más estratégica, anteponen todo lo relacionado con la coherencia del proyecto de empresa, calidad de la alta dirección, posibilidades de desarrollo, reconocimiento y, de forma muy destacada, calidad de relación con el jefe directo y aprendizaje y formación.

Los hombres parecen más orientados al corto plazo, ya que sus prioridades, además de las posibilidades de desarrollo, son temas como la calidad de relación con el jefe directo, el sueldo y el reconocimiento.

Para la mayoría de las mujeres la retribución variable tiene mínima relevancia. Sin embargo, asignan mayor valoración al respeto de horarios y vacaciones. En ambos casos justo al contrario que los hombres.