Desarrollo de habilidades

Concepto y naturaleza

Las habilidades de una persona tienen un componente innato y un componente aprendido y, cuando resultan valiosas para el ejercicio de un puesto de trabajo, normalmente desde la empresa, se trata de buscar y desarrollar las mismas para lograr los mejores resultados. Cuando las habilidades son muy fáciles de adquirir, por ser especialmente sencillas, no suelen plantear demasiados problemas para ser tratadas como la formación en conocimientos.

Tal y como comentamos al hablar del desarrollo de habilidades directivas, dentro del término Capacitación de directivos es habitual que los diferentes autores, como Anthony et al. (2002), diferencien, para las habilidades, entre training (entrenamiento) cuando se trabajan habilidades sencillas y de uso inmediato, y development (desarrollo) en el caso de habilidades complejas y de uso a largo plazo.

Así, el desarrollo de muchas habilidades importantes (profesionales y directivas) tienen un carácter de medio y largo plazo. Y además, la mayoría de estas habilidades suelen ser suficientemente generales como para poder ser utilizadas en otros contextos (por ejemplo, cuando una persona ha desarrollado su capacidad de tomar decisiones, o de negociar, o cualquier otra similar, dicha capacidad la convierte en un recurso interesante para otros escenarios y empresas). Es por ello, por lo que se dice que las inversiones por parte de las empresas en desarrollo de habilidades son mucho más arriesgadas que las de formación en conocimientos (mucho más específicas). De ahí que, por ello, para muchas empresas no haya muchos problemas en hacer las inversiones necesarias en formación en conocimientos o en desarrollo de habilidades sencillas, pero sean muy reacias a asumir inversiones en desarrollo de habilidades complejas (que preferirán dejar a la responsabilidad del empleado, o del mercado laboral, y retribuir luego por ellas). Solo aquellas empresas que tengan suficientes barreras de salida, o estímulos de permanencia, para sus empleados, podrían programar medidas de desarrollo de habilidades a medio y largo plazo con cierta tranquilidad.

Cada vez son más los puestos de trabajo donde el dinamismo y los cambios continuos hacen más relevante la posesión de habilidades complejas que la posesión de conocimientos o habilidades simples. Esto puede variar notablemente el escenario del mercado laboral, proliferando (como venimos viendo en los últimos años) nuevos modelos de relación contractual (autónomos, contratos con cláusula de indemnización para la empresa, etc.) en determinadas profesiones.

A diferencia de la formación en conocimiento, donde se puede dar la descentralización en la gestión de la misma, en los programas de desarrollo de habilidades complejas sería conveniente que se centralizasen las decisiones en el departamento de Recursos Humanos o, incluso, en la Alta Dirección de la empresa.

Técnicas para el desarrollo de habilidades

La capacitación de los empleados consta de diferentes elementos (la formación en conocimiento, el desarrollo de habilidades y el desarrollo de valores) (Herrera, 2001). En relación con esto, no serán igualmente adecuadas unas técnicas u otras para cada uno de estos tres ámbitos. Las técnicas más efectivas para transmitir conocimientos suelen ser las explicativas o expositivas, mientras que para desarrollar habilidades suelen funcionar muy bien los ejercicios prácticos y de simulación. Para el desarrollo de valores se requieren también técnicas participativas, aunque en esos casos suelen prevalecer las mesas de discusión y la observación de otros escenarios (visitas a otras empresas, por ejemplo).

Las técnicas de aprendizaje práctico o por descubrimiento, que son las más adecuadas para el desarrollo de habilidades, están basadas en la realización de tareas y ejercicios por parte del aprendiz, que simulan situaciones concretas, cuya resolución supondrá una enseñanza vinculada con la habilidad a desarrollar. Algunas de las técnicas más habituales son:

• • El método del caso.
• • Las simulaciones de situaciones reales.
• • Las mesas redondas y de discusión.
• • Las visitas a otras empresas.

El desarrollo de todo el conjunto de las habilidades necesarias para el desempeño profesional de un profesional cualificado requiere procesos de entrenamiento diferentes según las fases y perfiles de los empleados, similar a lo comentado en el término de capacitación de directivos. Así, Armstrong (2001) establece tres fases cuando se trata de entrenamiento de las habilidades o destrezas que termina poseyendo un profesional cualificado:

• 1. Entrenamiento básico: período en el que los aprendices reciben entrenamiento en habilidades básicas a través de talleres creados a tal fin. En este caso se establecen una serie de módulos con sus objetivos específicos sobre comportamientos que deben desarrollarse para el buen desempeño de las habilidades o destrezas a trabajar.
• 2. Entrenamiento general: en este período el aprendiz desarrollará habilidades más concretas y aplicadas gracias a la experiencia en los diferentes puestos ocupados escenarios o departamentos por los que se pasa, procesos y tareas que desempeñará. Y todo ello, muchas veces, tutelado por un profesional experto para consolidar una serie de habilidades que giran en torno a la experiencia. Hay organizaciones que optan por medidas de rotación por diferentes puestos para los nuevos profesionales en los que se desea desarrollar múltiples habilidades y además capacidades de aprendizaje, tolerancia al cambio, empatía,...
• 3. Entrenamiento final: se produce en el puesto y departamento que finalmente termina ocupando el aprendiz, que debe lograr consolidar las habilidades necesarias para su desempeño en los mismos términos y condiciones que sus compañeros ya expertos. El propósito es que finalmente sean capaces de aplicar su aprendizaje en las condiciones normales de trabajo e ir poco a poco ganando en autonomía como si de empleados expertos se tratase.