Diamante de Porter

Concepto

El diamante de Porter es una expresión divulgativa del modelo de las cinco fuerzas competitivas que propone Porter (1980) en su libro Competitive Strategy. Este libro, del cual el modelo de las cinco fuerzas competitivas es su síntesis fundamental, tuvo una extraordinaria importancia porque facilitó el avance del pensamiento estratégico que se encontraba limitado a las contribuciones de la escuela del diseño (Andrews, 1971) y de la planificación estratégica (Ansoff, 1965, 1977).

Estrategias

La contribución de Porter (1980) es una de las más importantes en el mundo de la dirección de empresas y una de las más citadas. Su análisis se apoya en los estudios de Bain (1959) sobre el sector industrial en el que compite la empresa, y da lugar a la escuela del posicionamiento estratégico. En este enfoque:

• 1. La estrategia es una estrategia premeditada, explícita, madura y completa, que se basa en un conocimiento minucioso y sistemático del sector industrial.
• 2. La estrategia la formula la alta dirección, recogiendo la aportación de Andrews (1971), y la planificación del enfoque de Ansoff sigue teniendo vigencia aunque está en un segundo plano. Es un enfoque analítico y prescriptivo.
• 3. La característica más notable de esta escuela es que las estrategias posibles son un conjunto conocido y acotado: las estrategias competitivas genéricas. Estas consisten en estrategias de diferenciación o estrategias de liderazgo en costes que abarcan todo un sector industrial, o estrategias de nicho que aplican la diferenciación o el liderazgo en costes a un segmento del sector industrial.

Las cinco fuerzas competitivas

El soporte analítico que permite la elección y formulación de cualquiera de las estrategias genéricas corresponde al diamante de Porter o modelo de las cinco fuerzas competitivas. Este consiste en el examen de los competidores dentro del sector,competidores potenciales,productos sustitutivos,proveedores y clientes.

En lo que se refiere a los competidores dentro del sector, la rivalidad entre los mismos será más intensa en función de la existencia de barreras de salida, semejanza entre los competidores, identidad de marcas, escasa diferenciación en los productos, exceso de capacidad y mayor nivel de concentración. Disminuyendo la rivalidad, en sentido contrario, cuando se reduzcan las barreras a la salida, se diferencien las marcas y/o los productos, y haya menos exceso de capacidad y una menor concentración o tamaño de los competidores.

Los competidores potenciales, o la amenaza de nuevos competidores, es una función de las barreras a la entrada en el sector en el que compite la empresa. Estas barreras dependen de las economías de escala de las empresas ya instaladas, de la diferenciación de los productos existente en el sector, de la imagen de marca de las empresas del sector, del volumen de capital necesario para poner en marcha el negocio, de la dificultad de acceso a la distribución, de las ventajas absolutas en costes de los ya instalados, de la curva de aprendizaje y de las represalias esperadas por los nuevos entrantes al sector.

En cuanto a los productos sustitutivos, los determinantes fundamentales de la amenaza de sustitución corresponden al precio relativo de los productos o servicios sustitutivos, a la proximidad o semejanza de las características de los bienes sustitutivos, a los costes de cambio de la sustitución, y a las preferencias de los clientes.

En cuanto a los proveedores, que compiten con la empresa por la apropiación del valor de la cadena de producción de la industria, su poder depende de los costes de la empresa cliente en el cambio de proveedores, de las diferencias entre inputs de diferentes proveedores, de la concentración de los proveedores en la industria, del coste relacionado con las compras totales a los proveedores, y de la capacidad de integración hacia atrás de la empresa cliente.

Finalmente el poder de los clientes, que también compiten con la empresa por la apropiación del valor generado, depende de la concentración de las empresas cliente, del volumen de las empresas de las empresas cliente, de los costes de cambio de las empresas cliente con respecto a las empresas proveedoras, de la información que posean las empresas cliente, de la capacidad de integración hacia tras de las empresas cliente, de los productos sustitutivos, y de las variaciones de los precios en relación con compras totales, calidad y diferenciación de los productos.

Todas estas cuestiones forman la base analítica de la extraordinaria aportación de Porter en su libro de 1980. El conocimiento exhaustivo del sector industrial en el que compite la empresa le permite a esta formular una estrategia explícita, madura y completa, basada en un conocimiento minucioso y sistemático del sector.

La limitación de este enfoque es que no contempla el proceso estratégico y la forma en que la diferente naturaleza de las actividades de la empresa condiciona la formulación de la estrategia (Johnson et al., 2003).