Descentralización

Concepto

La descentralización (y su opuesto, la centralización) establece el grado en el que la toma de decisiones se concentra en una parte de la organización (normalmente el ápice estratégico) o se dispersa por la misma. Cuando todo el poder de decisión se centra en un único punto de la organización calificamos de centralizada a la estructura. Cuando, por el contrario, el poder queda dividido entre numerosos individuos, la calificamos de descentralizada. Se trata de uno de los parámetros de diseño de la organización.

La centralización se puede definir como la tendencia a concentrar la autoridad en la toma de decisiones en un grupo reducido de personas. Desde un enfoque contingente, la centralización no es positiva ni negativa, sino que depende del contexto en el que esta variable de diseño se implemente. Así, por ejemplo, cuando se pretende rapidez en la toma de decisiones parece conveniente descentralizar, pero cuando lo que se pretende priorizar es la coordinación extrema entre estas decisiones suele ser más conveniente centralizar. La actual tendencia en la búsqueda de ventajas competitivas es aproximar al máximo la toma de decisiones a aquel miembro de la organización con información directa sobre los elementos determinantes de la decisión. Así, por ejemplo, en banca ha habido un incremento notable en la descentralización hacia sus directores de oficina de las potestades en la concesión de créditos.

Motivos de la descentralización

Como con la mayoría de los temas referidos a la estructuración de las organizaciones, la decisión de fijar el grado de centralización-descentralización de una organización vendrá condicionada por la cuestión de la división del trabajo versus la coordinación del mismo. Así, la centralización extrema es el medio más preciso para coordinar la toma de decisiones en la organización. Si un único individuo (un único cerebro) toma todas las decisiones, las posibilidades de incoherencias entre las mismas se reduce de manera importante.

¿Por qué entonces se descentralizan las organizaciones?

Por la incapacidad de un único individuo de procesar toda la información necesaria para una correcta toma de decisiones cuando este individuo tiene que tomar todas las decisiones. Además de esta incapacidad de procesamiento, especialmente en organizaciones complejas en donde la toma de decisiones es continua, en ocasiones la información necesaria para tomar la decisión está muy alejada de este centro de toma de decisiones, y hay una imposibilidad incluso física de transmitirla (piénsese, por ejemplo, en los misioneros que están en áreas incomunicadas de la selva).

Otro motivo por el que se produce la descentralización es que esta permite a la organización reaccionar con rapidez ante las condiciones locales. Si quien tiene la información toma la decisión, se consigue una mayor rapidez de reacción, además de una menor distorsión de la información que no necesita viajar a través de la línea jerárquica. Por ejemplo, piénsese en un director de oficina bancaria, que debe decidir entre dar o no un crédito a un cliente. Si esa decisión debe ser tomada por un jefe de zona de nivel jerárquico superior, la transmisión de la información sobre el cliente desde el director de la oficina al jefe de zona implica una demora (lo cual puede significar perdida de ventaja competitiva frente a otros bancos) y una imposibilidad de transmisión perfecta de la información (por ejemplo la información no formalizable respecto a las características personales del cliente, que solo el director tiene porque es el que le ha tratado durante tiempo, y en muchas ocasiones puede basarse en intuiciones, difíciles de plasmar en documentos, sobre la confianza que ese cliente le merece).

Una última razón que justifica la descentralización es que constituye un estímulo a la motivación. Las personas creativas e inteligentes requieren bastante libertad de acción, y la organización solo puede atraerlas y retenerlas si les proporciona un considerable poder de decisión. Esta motivación es fundamental en los puestos profesionales (piénsese en arquitectos, médicos, profesores, abogados...), así como en los puestos directivos (véase "Estructura organizativa funcional y burocrática"). Pero igualmente la descentralización sobre el núcleo de operaciones suele tener un importante poder motivador (aunque hay perfiles profesionales que temen la toma de decisiones por el grado de responsabilidad y estrés que puede conllevar).

Centralización y descentralización, por tanto, no deben considerarse como absolutas sino como los dos extremos de un continuo en el que el diseñador de la estructura organizativa debe posicionarse con especial cuidado teniendo en cuenta las necesidades de coordinación de interdependencias que los puestos requieren, y las características de los ocupantes. Un enfoque contingente, por tanto, parece ser el más adecuado.

Tipos de descentralización

La literatura suele considerar dos tipos básicos de descentralización:

Descentralización vertical

La descentralización vertical implica normalmente la delegación de poder de decisión a través de la cadena de autoridad, desde el ápice estratégico hacia la línea media. Se hace aquí énfasis en el poder formal, para hacer elecciones y autorizarlas, en contraposición al poder informal que surge a raíz del asesoramiento.

La descentralización vertical puede manifestarse de dos formas:

• a) Descentralización vertical selectiva

  Relacionada con las constelaciones de trabajo agrupadas en base a la función. Es decir, se descentraliza hacia directivos de unidades tipo marketing, investigación y desarrollo, producción.... La organización selectivamente descentralizada en la dimensión vertical coordinará su toma de decisiones recurriendo principalmente a la adaptación muta, concretamente, dará mucha prioridad al uso de los dispositivos de enlace.

• b) Descentralización vertical paralela

  Es la forma de conceder poder de decisiones a las unidades agrupadas en base al mercado o a productos/servicios, de tal modo que puedan funcionar con cierta autonomía. Es típica de modelos divisionales, en los que cada director de división tiene una elevada autonomía. La descentralización paralela en la dimensión vertical es regulada principalmente por sistemas de control del rendimiento: al jefe de división de productos fitosanitarios de una multinacional química se le deja una elevadísima autonomía, y solo se le exige que cumpla con los objetivos que se le han marcado.

Descentralización horizontal

En la descentralización horizontal, el poder es transmitido desde los directivos a otros individuos (más concretamente desde los directivos de línea, a los analistas, especialistas de apoyo y directivos de staff). Al trasmitir el poder de la línea fuera de ella pasamos al ámbito del poder informal, propio de los staffs de la organización. Detallemos este proceso de descentralización horizontal, en el que podemos diferenciar tres fases:

• a) Descentralización horizontal: poder para los analistas

  Cuando una organización recurre a sistemas de normalización para conseguir una coordinación, los directivos de línea deben ceder algún poder a los diseñadores de dichos sistemas, que por regla general son los analistas de la tecnoestructura. La cantidad de poder dependerá naturalmente del grado y del tipo de normalización aplicados. Cuanto más recurra la organización a sistemas de normalización para su coordinación, mayor será el poder de los analistas. El poder de los analistas no constituye más que una forma limitada de descentralización horizontal. Solo hay unos cuantos individuos no directivos que obtienen algún poder informal, lo que sucede a expensas de los numerosos operarios y demás personas, cuyo comportamiento y cuyos outputs quedan normalizados (véase "Estructura organizativa funcional y burocrática", tipo maquinal).

• b) Descentralización horizontal: poder para los expertos

  En esta fase de la descentralización horizontal, la organización depende de unos conocimientos especializados, por lo que tiene que situar su poder donde se hallan los mismos, es decir, en manos de los expertos tanto si pertenecen a la tecnoestructura, al staff de apoyo, al núcleo de operaciones o incluso a la línea media. El grado de dependencia de la organización respecto de sus expertos y la situación de los mismos en la estructura determinará el poder que acumularán. Podemos identificar al menos, tres tipos de poder del experto:

  • — Poder informal del experto sobrepuesto a una estructura de autoridad tradicional. El sistema de autoridad formal permanece intacto, es decir, el poder formal permanece dentro de la jerarquía de línea. Pero en la medida en que la organización necesita de conocimientos especializados, asumen un considerable poder informal determinados expertos.
  • — Poder para el experto fusionado con la autoridad formal. A medida que la experiencia reviste mayor importancia de cara a la toma de decisiones, se vuelve más artificial la distinción entre línea y staff, entre la autoridad formal para elegir, por una parte, y la experiencia para asesorar por otra.
  • — Poder del experto entre los operarios. En este tercer caso del poder del experto, el más descentralizado, cuando los mismos operarios son expertos, el poder permanente en el núcleo de operaciones en la parte inferior de la jerarquía está en manos de individuos que no son directivos. Piénsese por ejemplo en los cirujanos de un hospital, sin poder jerárquico sobre nadie, pero con una extrema autonomía en la toma de decisiones de todo tipo, y una muy laxa supervisión por parte de sus jefes de especialidad.
• c) Descentralización horizontal: poder para los miembros

  La descentralización horizontal es completa cuando el poder no se basa en el puesto o en los conocimientos, sino en el mero hecho de pertenecer a la organización. Todos participan por igual en la toma de decisiones: se trata de una organización democrática. Existen escasos ejemplos de este tipo de organización, pero un departamento universitario en una universidad pública española podría servir: por el mero hecho de pertenecer al departamento se suele tener voto igualitario en los consejos de departamento que toman las decisiones fundamentales.

  Atendiendo a esta clasificación, pueden surgir cinco tipos claramente diferenciados de descentralización vertical y horizontal, que pueden de hecho situarse a lo largo de un solo continuo que recorre desde la centralización en ambas dimensiones en un extremo hasta la descentralización en ambas en el otro.

  • — Tipo A. Centralización vertical y horizontal. El poder de decisión se concentra en manos de un solo individuo, el directivo situado en la cumbre de la jerarquía lineal, el director general. El director general retiene tanto el poder formal como el informal, tomando personalmente todas las decisiones importantes y coordinando su ejecución mediante la supervisión directa.
  • — Tipo B. Descentralización horizontal limitada selectiva. Corresponde a este tipo la organización burocrática cuyas tareas requieren cualificación y que recurre a la normalización de los procesos de trabajo para su coordinación. La estructura queda centralizada en la dimensión vertical: el poder formal se concentra en los estratos superiores de la jerarquía lineal, principalmente en el ápice estratégico. Debido a su rol en la formalización del comportamiento, los analistas son, no obstante, capaces de obtener algún poder informal, lo cual implica una descentralización horizontal, que resulta ser de tipo limitado. Además, es selectiva, dado que los analistas solo participan en las decisiones relacionadas con la formalización del trabajo.
  • — Tipo C. Descentralización vertical limitada paralela. En este caso, la organización está dividida en base al mercado, en divisiones en cuyos directivos se delega (paralelamente) gran cantidad de poder formal de decisión respecto a esos mercados. Al no poderse delegar dicho poder en un nivel inferior de la escala de autoridad, la descentralización vertical resulta limitada. Al no tener que compartir necesariamente su poder con personal del staff o con operarios, la organización puede describirse como centralizada en la dimensión horizontal. El ápice estratégico retiene el poder formal definitivo sobre las divisiones.
  • — Tipo D. Descentralización selectiva vertical y horizontal. En la descentralización vertical el poder correspondiente a decisiones de distinta índole se delega en las constelaciones de trabajo de diversos niveles jerárquicos. En la dimensión horizontal estas constelaciones utilizan a los expertos de staff de modo selectivo, según el carácter técnico de las decisiones que deben tomar. La coordinación tanto entre como dentro de las constelaciones de trabajo se consigue principalmente mediante la adaptación mutua.
  • — Tipo E. Descentralización vertical y horizontal. El poder de decisión se concentra aquí principalmente en el núcleo de operaciones porque sus miembros son profesionales cuyo trabajo se coordina principalmente mediante la normalización de las habilidades. La organización está fuertemente descentralizada en la dimensión vertical, porque su poder se concentra en la parte absolutamente inferior de la jerarquía y en la horizontal, porque el poder queda en manos de un gran número de no directivos, los operarios.

La descentralización y otros parámetros de diseño

La descentralización mantiene una relación directa o influencia sobre el resto de parámetros de diseño de la organización.

Diseño de puestos

La descentralización está estrechamente relacionada con el diseño de puestos. La formalización del comportamiento resta poder formal a los trabajadores (no cualificados) y a los directivos que los supervisan, concentrándolo cerca de la cumbre de la jerarquía lineal y en la tecnoestructura, centralizando así a la organización en ambas dimensiones. Ello produce una descentralización de tipo A. La preparación y el adoctrinamiento producen un resultado totalmente contrario: desarrollan expertos (profesionales) por debajo de la línea media, descentralizando así la estructura en ambas dimensiones. Ello produce una descentralización de tipo E.

Agrupación de unidades

El uso de la agrupación en base al mercado conduce a una descentralización vertical limitada de naturaleza paralela. Ello produce una descentralización de tipo C. El uso de la agrupación en base al proceso, conduce a casi cualquier forma de descentralización en cualquiera de sus dimensiones y grados. La misma conclusión puede aplicar al tamaño de la unidad o al ámbito de control ya que intervienen además del tipo de descentralización múltiples factores.

Vínculos laterales

Los sistemas de control del rendimiento se asocian principalmente a unidades de mercado semiautónomas, estando por consiguiente relacionadas con la descentralización vertical limitada tipo C. La planificación de actividades permite que el ápice estratégico controle las decisiones más importantes de la organización aún teniendo que ceder parte de su poder a los planificadores del staff, produciéndose una descentralización de tipo B. Por último, los dispositivos de enlace se utilizan ante todo para coordinar el trabajo entre y dentro de las constelaciones de trabajo selectivamente descentralizadas (descentralización de tipo C.)