Estructura organizativa en red

Concepto

Las redes se fundamentan en la lógica del outsourcing, según la cual aquello en lo que la organización no alcanza un nivel de desempeño óptimo se debe externalizar para centrarse en las actividades para las que sí posee capacidades clave. Este tipo de organización ha sufrido una evolución y ha adoptado diferentes formas, pero ha venido caracterizada por una captación en el exterior de la organización de cualquier tipo de capacidad, con lo cual dividen funcionalmente la cadena de valor y realizan solamente aquellas actividades para las que están cualificadas en grado máximo.

Pueden diferenciarse tres tipos de redes:

• 1. Las redes estables responden a los inicios del fenómeno, y son desintegraciones verticales de empresas funcionales en donde los proveedores y los clientes, antes internos, pasan a coordinarse por relaciones estrictas de mercado. Por tanto, la base de la red es la estructura funcional, en donde cada función se transforma en empresa independiente y servirá o será servida por empresas solo basándose en razones que el mercado sea capaz de reflejar. De hecho estamos ante una normalización muy estricta de resultados en donde los outputs a alcanzar no vienen ya definidos por la central sino por el mercado. El que uno de los componentes de la red tenga una relación exclusiva con otro, sea como proveedor o como cliente, rompe la lógica del sistema, al no poder ser evaluado por el mercado ni actualizadas sus capacidades.
• 2. Las redes internas siguen exactamente el mismo principio, con la salvedad de que no rompen a nivel legal los vínculos de propiedad, pero sí a nivel operativo, pasando la fijación de los precios de transacción entre unidades a ser precios de mercado.
• 3. Las redes dinámicas se fundamentan en uniones temporales de empresas para la realización de proyectos concretos.

Los tres tipos de redes, vemos que reúnen una doble característica: su externalidad operativa en las relaciones y su voluntariedad.

El original énfasis de las redes por la eficiencia y la reducción de costes va evolucionando conforme se observa el potencial que existe en la externalización de capacidades intensivas en conocimiento. Este tipo de activos, sin embargo, elevan sobremanera los costes de transacción, con lo que el mercado como mecanismo exclusivo de coordinación deja de ser posible. Otro tipo de relaciones interorganizacionales basadas en la colaboración empiezan a florecer en lo que se ha venido en denominar outsourcing estratégico.

Evolución de las redes

Toman formas variadas, como las cadenas lineales, similares a redes estables con estrictas normas de calidad establecidas mediante acuerdos, que pueden hasta exigir determinados niveles de innovación; clusters, típicos de los distritos industriales, en donde empresas independientes especializadas en diferentes fases del ciclo productivo se asocian para dar un servicio integral cediendo parte de su autonomía a un centro; corporaciones modulares, donde absolutamente todas las funciones no esenciales son subcontratadas, y que guardan gran similitud con la organización virtual, ambas con el riesgo de caer en lo que se ha llamado “organización hueca”, es decir, tan hiperespecializada que su contribución individual a la creación de valor en el proceso productivo puede llegar a ser puesta en duda. Las estrategias de cooperación han sido, sin duda, otra vía de establecer relaciones interorganizacionales intensamente utilizadas: estrategias colectivas, joint ventures, alianzas...

Podemos concluir que las redes (somos plenamente conscientes de que el englobar bajo el término redes la variedad de relaciones interorganizacionales presentada es algo atrevido, pero lo hacemos bajo la idea de simplificar con un nombre aquellas tendencias estructurales que han buscado hacer frente a las paradojas a través de traspasar los límites de la organización) han evolucionado desde la normalización de resultados a través del mercado como mecanismo básico de coordinación hacia una simultaneidad de este mecanismo con una normalización de resultados establecida a través de acuerdos y hacia una normalización de habilidades basadas en la confianza y en unos valores compartidos cuya extensión a través de las fronteras de organizaciones independientes encierra no poca dificultad. Esta progresión se ha visto forzada conforme el énfasis en la generación y explotación de conocimiento, ha generado una necesidad de especialización funcional que no podía coordinarse en exclusiva a través del mercado. Así, la necesidad de un centro fuerte que planifique y expanda una cultura común para que se genere la confianza necesaria para la innovación. En cierta manera se trata de aplicar la organización en clan a empresas independientes. Sin embargo, el riesgo de transformarse en organizaciones huecas, de no ser capaces de evaluar los costes de transacción en los que se incurre, de pérdidas de activos de conocimiento claves y de pérdida de independencia, tanto estratégica como operativa, han conducido a muchas organizaciones a optar por la vía de hacer frente a la paradoja generación-explotación de conocimiento a través de rediseños internos.