Estructura organizativa simple

Concepto

Siguiendo a Mintzberg, la estructura simple se caracteriza sobre todo por la falta de elaboración, al disponer de una tecnoestructura mínima o incluso nula, un reducido staff de apoyo, una división del trabajo poco estricta, una diferenciación mínima entre unidades y una jerarquía poco definida. Su grado de focalización es bajo, recurriendo poco a la preparación, la planificación o los dispositivos de enlace. Su naturaleza es principalmente orgánica, y a veces esta estructura organizativa parece equivaler a la falta de estructura organizativa, debido a su laxitud en casi todos los parámetros de diseño.

La coordinación en este tipo de estructuras se consigue fundamentalmente a través de la supervisión directa, que suele ejercer un director general que casi siempre suele coincidir con la figura del propietario, dado el habitual pequeño tamaño de estas organizaciones. De hecho, este ápice estratégico y el núcleo de operaciones suelen ser las únicas partes de la organización, no encontrándose por lo general ni staffs ni línea media.

Los flujos de información atraviesan la organización sin ceñirse estrictamente a ningún parámetro formal, ya que la adaptación mutua suele ejercitarse con fluidez. La departamentalización, en caso de existir, suele ser de tipo funcional, pero con un alto grado de permeabilidad entre unidades.

Piénsese, por ejemplo, en el dueño de un pequeño taller mecánico que tiene diez empleados especializados en chapa y pintura, mecánica y electricidad del automóvil, responsabilizándose él de la labor de coordinación y administrativa. Él coordina el trabajo encargándolo y supervisándolo, y recoge la información sobre el mismo visualmente y mediante conversaciones informales con sus empleados. Las órdenes no las transmite a través de ningún directivo de línea media, él sabe quién tiene que hacer qué cosa. Sus empleados, aunque con cierta especialización funcional, no tienen ningún problema en ayudar a los compañeros de otra sección cuando, por ejemplo, ha habido una granizada en la ciudad y se dispara la demanda de chapa y pintura, no requiriéndose la existencia de un puesto de enlace que facilite ese flujo de información entre unidades funcionales.

Son estas organizaciones las que suelen reaccionar con gran rapidez frente a cambios contextuales. Dado que la toma de decisiones está altamente centralizada en el ápice, este es el único que tiene que decidir qué hacer cuando cambia el entorno, con lo que la coordinación es excelente. Es este ápice, constituido casi siempre por el director/propietario, el responsable de la formulación de la estrategia, que suele ser intuitiva y poco elaborada, ya que no cuenta con el asesoramiento del staff en la labor de análisis, basándose este casi siempre de manera exclusiva en los conocimientos y experiencia de dicho director/propietario. Su perfil suele ser claramente emprendedor, adoptando y acumulando roles que suelen acabar generando la figura del “hombre orquesta empresarial”: gestor de anomalías, portavoz, líder, buscador de oportunidades, estratega...

Condiciones de la estructura simple

El entorno de la estructura simple suele ser sencillo y dinámico. Al ser sencillo, un solo individuo suele ser capaz de analizarlo tomando decisiones con cierta seguridad. Al ser dinámico, la coordinación mediante la normalización se hace difícil, por lo que la flexibilidad del carácter orgánico del modelo estructural simple encaja bien.

El sistema técnico de estas organizaciones no es ni sofisticado ni regulador. Los sistemas técnicos sofisticados requieren de importantes staffs de apoyo para su mantenimiento, cosa poco común en las estructuras simples (nuestro empresario mecánico cuando tiene algún problema con alguna de las máquinas de su taller llama al servicio de mantenimiento del fabricante, externo a su organización). Además no es regulador, ya que los entornos dinámicos requieren de mucha flexibilidad a la hora de organizar el trabajo, que no puede estar determinado por la tecnología.

Esta forma estructural suele ser la común en los inicios de toda organización. Al principio las empresas suelen ser pequeñas y no han tenido tiempo (ni necesidad) de dotarse de un sistema administrativo complejo. Su fundador adopta el rol de líder y acumula responsabilidades. Algunas de estas empresas, al crecer, necesitan evolucionar hacia modelos estructurales más complejos, pero otras permanecen con su carácter simple durante toda su existencia dado que las características que este modelo les confiere son óptimas para su inserción en el entorno.

En algunas ocasiones la estructura simple acaba siendo como un niño que no quiere crecer, atrapando a la organización entre sus parámetros. Es el caso, por ejemplo, de empresarios que tienen un deseo exagerado y a veces enfermizo de acumulación de poder. La estructura simple suele satisfacer esos perfiles, pero si el tamaño y complejidad de la organización requieren de otros modelos organizativos más desarrollados, en donde uno de los parámetros de diseño a utilizar sea la descentralización tanto vertical como horizontal, esos empresarios con problemas de ego pueden insistir en mantener estructuras simples en las que ellos sigan siendo el centro por donde pasa toda la información, condenando en la mayoría de las ocasiones a sus empresas a perecer o languidecer en un entorno competitivo donde la adaptación entorno-estrategia-estructura es básica.

Uno de los modelos que mejor se ajustan a la organización simple es la denominada empresa emprendedora. Suelen estar dirigidas por empresarios ansiosos por descubrir oportunidades, a los que el cambio no solo no asusta sino que disfrutan con él debido a su muy elevada tolerancia a la ambigüedad. Estos empresarios se adaptan mal a los entornos más burocratizados de las grandes empresas, por lo que acaban fundando la suya propia, y no es raro ver que, conforme sus proyectos se consolidan, los dejan en manos de empleados de confianza para ellos poder emprender nuevas aventuras empresariales en entornos más inciertos.

Algunas cuestiones más sobre la estructura simple

Si bien la estructura simple, al exigir solo la coordinación de un individuo consigo mismo en la toma de decisiones estratégicas, permite reacciones rápidas y coordinadas, entraña un riesgo importante: desarrolla una fuerte dependencia, concentrando excesivo riesgo en un solo individuo. Un problema de salud, o un criterio mal establecido, pueden llevar al traste a toda la organización, ya que la acumulación de roles del “hombre orquesta empresarial” hace que su fallida sea la fallida de toda la organización. Una convalecencia médica prolongada, o una cabezonería personal del director/propietario pueden acabar con todo el proyecto empresarial.

En situaciones de externa hostilidad (por ejemplo, desastres naturales no previstos) la estructura simple, con su concentración de autoridad, suele ser de gran utilidad.

Otra de las grandes ventajas de la estructura simple es su fuerte sentido de la misión. Muchas personas disfrutan trabajando en organizaciones pequeñas donde todos se conocen a nivel personal, y donde el director/propietario suele poseer un carisma y fuerza personal (recordemos su rol de líder emprendedor) que hace muy atractiva la convivencia con él. La estirpe de empresarios que “empezaron en un garaje” suele tener una gran capacidad de comunicación no solo a nivel cognitivo sino también emocional, con lo que comunican con mucha solidez la misión y visión de la organización que quieren, consiguiendo atraer a buenos profesionales.

Pero esta característica tiene también su lado oscuro, que la investigación ha puesto de manifiesto. Este tipo de líderes fuertemente carismáticos en muchas ocasiones ahogan las inquietudes y personalidades de sus empleados, adquiriendo actitudes que algunos autores han calificado de medievales: buscan más la sumisión que la colaboración. De hecho hay quien plantea que el estilo paternalista de esta forma organizativa cada vez casa peor con las culturas occidentales en donde la democracia ha ejercido una influencia fundamental.