Estructura organizativa divisional

Concepto

Más que una organización integrada, la estructura divisional está constituida por una serie de unidades semiautónomas acopladas mediante una estructura administrativa central. A las unidades se les suele llamar divisiones, y al organismo coordinador sede central. No se trata de una estructura completa, desde el ápice estratégico hasta el núcleo de operaciones, sino de una estructura superpuesta en otras, es decir, que cada división dispone de una estructura propia.

Estructura básica

La estructura divisional recurre a la agrupación en base al mercado para las unidades de la parte superior de la línea media. Se crean divisiones según los mercados a los que se atiende, divisiones a las que se les concede a continuación independencia operativa y control sobre las funciones necesarias para atender a dichos mercados. La duplicación de las funciones operativas entre las divisiones minimiza las interdependencias entre las mismas, de tal modo que cada una de ellas puede funcionar como entidad semiautónoma sin necesidad de coordinarse con las demás, o al menos minimizando esa coordinación. Así, por ejemplo, la división para Latinoamérica de Coca-Cola tiene sus unidades de fabricación de producto, al igual que la división europea, por lo que, en teoría, la coordinación entre ambas divisiones en temas de fabricación se ha reducido sustancialmente.

Dado que la forma de coordinación y control prioritaria que ejerce la sede central sobre las divisiones es la normalización de resultados (fijación de objetivos por divisiones y comprobación de su logro) el ámbito de control de dicha sede central es bastante grande. No es extraño encontrar gigantescas multinacionales con modelos divisionales que tengan sedes centrales relativamente reducidas.

Aunque es obvio que esto implica una importante descentralización desde la sede central hacia las divisiones, no debemos confundirnos: esa descentralización es muy limitada, ya que no suele ir más allá de la delegación de poder desde un puñado de directivos de la sede central hasta un puñado de directivos que encabezan las divisiones. En cada división (recordar semiestructuras semiautónomas), en raras ocasiones, se generaliza esa descentralización. En otras palabras, nos encontramos ante una descentralización de tipo paralelo, vertical y limitado. Los jefes de división suelen acaparar el poder, centralizándolo dentro de sus divisiones, e imposibilitando su dispersión hacia la línea media o hacia los staffs de las mismas.

Aunque, como hemos dicho, la normalización de los resultados es el mecanismo fundamental de coordinación, es cierto que la sede central implementa también cierta supervisión directa (por ejemplo, cuando existen conflictos entre divisiones suele ejercer de árbitro; o cuando se necesita que dos divisiones independientes colaboren para conseguir alguna sinergia) y también el adoctrinamiento: es común que los directivos de las divisiones se reciclen, formen, o al menos visiten periódicamente la sede central, homogeneizadora de la cultura organizativa de la división.

La normalización de outputs como mecanismo prioritario de coordinación suele conducir a esta forma organizativa a una burocratización maquinal en cada una de sus divisiones. El control a posteriori de los resultados de cada división exige a la sede central el establecimiento de una serie de normas de rendimiento claramente definidas, lo cual exige que cada división sea tratada como un sistema integrado con su propio conjunto de objetivos coherentes, y que esos objetivos sean operativizables, es decir, susceptibles de cuantificación para facilitar su control. Ambas características se amoldan mucho mejor a una configuración burocrática maquinal en cada división que a otros modelos menos controlables a través de los outputs, tales como el adhocrático o el profesional.

Existe una clara división del trabajo entre la sede central y cada una de las divisiones. La comunicación entre ambas está restringida y suele ser de naturaleza formal, centrada normalmente en la transmisión de normas de rendimiento desde la sede central a las divisiones y viceversa. Como hemos dicho, esto se suele complementar con cierto adoctrinamiento y formación de los altos directivos de las divisiones en la sede central, pero también estas acciones de coordinación están moduladas, ya que de ser excesivas supondrían una excesiva ingerencia de la central sobre las divisiones, que perdería así su necesaria autonomía que les faculta a competir con la flexibilidad exigida en sus respectivos ámbitos competitivos. Esta autonomía abarca no solo las decisiones operativas, sino también las de formulación e implementación de estrategia competitiva.

Funciones básicas de la sede central

Entre las responsabilidades que la sede central conserva y debe ejercer para el buen comportamiento de la forma divisional, cabe destacar seis:

• 1. Control sobre la cartera estratégica. Mientras que la estrategia competitiva hemos dicho que es responsabilidad de cada división, la estrategia corporativa no. Es la sede central la que decide en qué mercados está la empresa, y qué divisiones, por tanto, hay que abrir o cerrar.
• 2. Asignación de recursos financieros globales. Es aquí donde radica la fuente fundamental de sinergias del modelo divisional frente a los competidores más reducidos que les hacen frente en mercados independientes. Las divisiones pueden subvencionar financieramente proyectos unas a otras gracias a la coordinación de la sede central. Esta función implica también la aprobación de proyectos que superen determinadas cuantías que cada división suele tener establecidas en función del tamaño de su mercado.
• 3. Diseña el sistema de control del rendimiento. Apoyados en su tecnoestructura, la sede central fija qué variables se utilizaran para medir el rendimiento de cada división, a través de qué medidas, tipos y frecuencias de los informes, métodos de redundancia y triangulación de la información, sistemas de alertas...
• 4. La sede central sustituye y nombra a los directivos de las divisiones. A través de esta facultad, la sede central podemos observar que ejerce la coordinación a través de la normalización de habilidades y el adoctrinamiento en valores. No se puede inmiscuir en qué hace cada división, pero sí nombra a la persona que va a decidir qué se hace.
• 5. La sede central monitoriza, mediante la supervisión directa ocasional, a los responsables de cada división. Al margen de la normalización de resultados, las visitas del personal de la sede central al ápice estratégico de cada división, para ejercer lo que se suele denominar una “discreta vigilancia”, son frecuentes.
• 6. La sede central proporciona servicios de apoyo a todas las divisiones. Multitud de servicios que cada división puede que no cuente con la escala suficiente para tener, suelen ser prestados por la sede central. Hablamos desde servicios jurídicos, de personal, informáticos... hasta algo tan básico como la cantina o los servicios médicos.

Factores de contingencia

Los factores de contingencia influyen en la estructura organizativa divisional de la siguiente forma:

• 1. Diversidad de mercados. Una empresa con un solo mercado no tiene sentido que aborde la compleja estructura divisional, ni justificación. Surge aquí la famosa controversia entre estrategia y estructura: desde el trabajo de Chandler, es claro que las empresas diversificadas (muchos mercados, negocios...) tienen una tendencia natural a la adopción de modelos divisionales, lo cual conduciría a pensar automáticamente que la estructura sigue a la estrategia, pero ¿no es menos cierto acaso que las empresas con estructuras divisionales tienen una mayor tendencia a abordar nuevos mercados gracias a que saben lo fácilmente que los integraran en su modelo organizativo? Como suele pasar en el management, la dirección de la causalidad es difícil de establecer.
• 2. La divisionalización suele ser incompleta. Dado que los productos/servicios que ofrece la empresa no tienen porqué requerir una adaptación extrema a todos los mercados que aborda la empresa, la sede central puede centralizar algunas áreas funcionales con la finalidad de conseguir economías de escala. Eso provoca un híbrido estructural entre la forma divisional y la funcional, que, en muchas ocasiones, no está exento de conflictos entre los responsables de división y los responsables de unidades funcionales. Cuanto más particular sea cada uno de los mercados que aborda la empresa, más pureza encontraremos en el modelo estructural divisional.
• 3. La divisionalización solo es posible cuando el sistema técnico de la organización puede ser eficientemente separado formando segmentos, uno para cada división. Así, por ejemplo, las empresas con sistemas productivos que tienen enormes economías de escala que difícilmente puede alcanzar un mercado independiente, o bien no recurrirán a modelos divisionales, o lo harán aumentando el tamaño geográfico de las divisiones de modo que estas puedan contener esa escala requerida en producción (piénsese por ejemplo en el sector del automóvil, con sus divisiones a nivel continental).
• 4. El entorno en el que mejor se desarrolla es el mismo que el de la burocracia maquinal (véase "Estructura organizativa funcional y burocrática"), es decir, poco complejos y poco dinámicos, ya que como hemos mencionado, es la burocracia maquinal la tendencia prioritaria a la que tiende cada división llevada por el control externo de la sede central. Cuando una división tiene que hacer frente a un entorno que claramente no encaja con el modelo burocrático maquinal, muy dinámico y complejo, suele modificar la sede central su sistema de control relajando la normalización de outputs e implementando más adaptación mutua o normalización de habilidades y adoctrinamiento. Son modelos híbridos que se alejan del paradigma divisional pero cada vez más frecuente en los actuales entornos turbulentos.
• 5. Se ha comprobado que las empresas claramente divisionales tienden a tener un tamaño y una edad elevados. Cuando una empresa se empieza a volver grande tiende a diversificarse, y eso, como sabemos, suele generar divisionalización, pero esto mismo pasa cuando empieza a volverse vieja: tiende a abordar nuevos mercados.

La forma divisional tiene una muy larga tradición de análisis e investigación académica. Dado que es la forma organizativa hacia la que claramente tienden las grandes corporaciones multinacionales, los recursos dedicados a la evaluación de su eficacia y eficiencia, así como a intentar mejorarla, son muy extensos. Se le han atribuido supuestos efectos nocivos sobre cuestiones, tales como la acumulación de poder, la poca ética de sus responsables de división, su afán por globalizar de modo invasivo sin respetar culturas o recursos naturales, etc., efectos normalmente atribuidos a su mecanismo de coordinación predilecto, la normalización de resultados. Este mecanismo, llevado a un extremo, es cierto que puede conducir a una serie de perniciosas prácticas encaminadas a conseguir a toda costa los objetivos, pero hemos visto que el modelo divisional es más complejo que todo eso. Tiene mecanismos de modulación que atemperan (o mejor dicho, le dan la posibilidad a la sede central que quiera hacerlo) los efectos nocivos de la normalización de resultados extremos. El adoctrinamiento y el establecimiento de una cultura corporativa, fijando los valores de la organización, sigue siendo responsabilidad de la sede central, así como la supervisión directa y la formación y selección de los directivos de división, al igual que el diseño del sistema de control del rendimiento.