Estructura organizativa adhocrática

Concepto

Estructura organizativa que se distingue con claridad de las demás debido a su principal objetivo: permitir que la organización realice innovaciones sofisticadas, para lo cual suele necesitar juntar a expertos de muy elevada cualificación provenientes de distintos campos, permitiéndoles trabajar con gran autonomía normalmente a través de equipos de proyectos ad hoc, habitualmente multidisciplinares.

Estructura básica

Innovar significa romper con las pautas establecidas, por lo que la organización innovadora no puede contar con ninguna forma de normalización como mecanismo básico de coordinación. A diferencia de otros modelos, no puede contar con las netas divisiones del trabajo, la diferenciación entre unidades, los comportamientos formalizados o recurrir en exceso a los sistemas de planificación y control. Siguiendo una feliz metáfora tomada de la literatura, los palacios de las estructuras funcionales o burocráticas son sustituidos, en la adhocracia, por una tienda de campaña: siempre está dispuesta cambiar de lugar, de estrategia, de objetivos, las unidades aparecen y desaparecen, las jerarquías se diluyen y los objetivos se fijan de manera vaga; es, por definición, la más bohemia de las estructuras organizativas.

Mientras que la estructura simple, debido a su carácter orgánico, funciona bien con entornos donde se requieren innovaciones sencillas, los modelos adhocráticos se adaptan bien a innovaciones de gran complejidad. No en vano, fue la NASA una de las primeras organizaciones que la utilizó. El poder en la adhocracia cae por tanto en manos de los expertos, profesionales cuyos conocimientos de gran complejidad han sido desarrollados previamente dentro o fuera de la organización. Estos expertos suelen tener elevadísimos niveles de especialización, debido a la complejidad de los campos en los que trabajan, y es responsabilidad del modelo adhocrático el ser capaz de conjugar esos conocimientos tan diversos y conseguir que sinteticen en innovaciones.

Pero, a pesar de esta abundancia de expertos profesionales, y a diferencia de la burocracia profesional (véase "Estructura organizativa funcional y burocrática", tipo profesional), en la adhocracia no se puede recurrir como mecanismo principal a la normalización de habilidades para conseguir la coordinación: ello generaría una tendencia a la formalización, como ocurre siempre que utilizamos la normalización para coordinar, y alejaría a la organización de su objetivo prioritario, innovar. La adhocracia debe ser capaz de, a partir del conocimiento existente de los expertos, generar nuevo conocimiento, a diferencia de la burocracia profesional, que pretende ser capaz de implementar eficaz y eficientemente el conocimiento existente.

La adhocracia suele recurrir a las estructuras matriciales para combinar así los conocimientos de sus expertos tanto en base funcional como en base al producto/mercado. Los expertos no pueden trabajar aisladamente, tal y como sucede en las burocracias profesionales, sino que deben mezclar los conocimientos de sus respectivos campos, ya que eso facilita el surgimiento de la innovación. Por ello, la organización debe decidir qué criterio utilizará para generar esas unidades: los equipos de proyectos interdisciplinares en base al producto/mercado se combinan con responsables funcionales que abordan las cuestiones relativas a un grupo homogéneo de expertos en función de su especialidad.

Dado que, como ya hemos mencionado antes, la normalización queda excluida como mecanismo prioritario de coordinación, y la supervisión directa se hace imposible debido a la complejidad de la tarea, el mecanismo que claramente se impone en las adhocracias para conseguir la coordinación es sin duda la adaptación mutua. La comunicación espontánea y directa entre los expertos, facilitada por mecanismos como directivos integradores, puestos de enlace, eliminación de estatus y jerarquías, reuniones periódicas, espacios físicos de trabajo abiertos... es la que consigue la coordinación en estas organizaciones tan complejas (paradójicamente, este mecanismo es también el priorizado en las organizaciones más simples (véase "Estructura organizativa simple").

Dado que la adaptación mutua es el mecanismo prioritario, el ámbito de control se vuelve reducido, ya que la comunicación se limita cuando el número de individuos se dispara. Los equipos de proyectos tienen que ser, por naturaleza, muy numerosos ya que son reducidos, bajo la autoridad, como ya sabemos muy matizada en una organización como es esta de expertos, de los responsables de proyecto, directivos que, junto con los responsables funcionales y los directivos integradores, constituyen la línea media de la organización.

La descentralización en las adhocracias es de tipo selectivo, tanto a nivel horizontal como vertical. El poder de decisión se ha expandido por toda la organización, tanto en el núcleo como en los staffs, y reside ahora mayormente en los expertos.

Los altos directivos del ápice estratégico adhocrático no dedican mucho tiempo a la formulación de estrategias explicitas, ya que siendo el entorno tan ambiguo y complejo, el denominado enfoque estratégico deliberado cede terreno ante el enfoque emergente: el grado de concreción estratégico debe ser por naturaleza tenue, dejando que la realidad y los cambios vayan moldeando una estrategia solo esbozada. El ápice asume fundamentalmente el rol de líder y de gestor de anomalías. Deben imprimir en toda la organización la cultura innovadora como prioritaria, y canalizar, más que reprimir, todas las energías de los expertos cuando estas chocan en las frecuentes tensiones: los grandes profesionales en campos tan imprecisos y poco estructurados, como son los de la innovación, con frecuencia discuten. Esas discusiones no hay que reprimirlas, son fuente de creatividad (en la adhocracia no puede reinar la paz de los cementerios, como suele ocurrir en las burocracias maquinales), pero sí canalizarlas para que sean constructivas y no dejen secuelas personales. Ahí cumplen una de sus principales misiones los ápices estratégicos de las adhocracias.

Otra misión importante del ápice de las adhocracias es la de enlace con el exterior, estando constantemente monitoreando el entorno para ver hacia donde evolucionan las tendencias en el mismo. Recordemos que es, por naturaleza, muy cambiante y compleja. Paradójicamente, esta función, tan exageradamente preeminente, suele generar que en las adhocracias el ápice sea el principal responsable de ventas, ya que son los altos directivos con sus contactos permanentes con clientes los que dan a conocer las capacidades de la empresa.

Factores de contingencia

Respecto al entorno, como ya hemos dicho se caracteriza por ser dinámico y complejo. Piénsese en un laboratorio de investigación médica, un departamento de desarrollo de nuevos productos, una agencia espacial... todos ellos se enfrentan a variables contextuales que nadie entiende muy bien y cuya comprensión va a ser prioritaria a la hora de innovar.

Suelen ser además organizaciones relativamente jóvenes, ya que esto les permite no estar ancladas a la inercia y las tradiciones que imprimen la historia. Al igual que, a nivel individual, han surgido numerosas teorías (muy polémicas y criticadas), según las cuales la creatividad y capacidad de innovación de un individuo va decreciendo con la edad debido a que sus modelos mentales se van consolidando y moldeando en sincronía con los impuestos por la cultura, en el entorno organizativo se ha planteado el mismo fenómeno. De hecho, las adhocracias surgen en muchas ocasiones de deserciones de expertos que se han formado en el seno de grandes y tradicionales empresas que no han sabido canalizar sus energías creativas, como es el caso del sector informático (aunque hay grandes excepciones, que han elevado numerosas críticas hacia esa supuesta necesidad de juventud: la multinacional 3M suele ser un ejemplo de adhocracia e innovación, a pesar de su larga historia y gran tamaño).