Estrategia competitiva

Concepto

Estrategia que formula la empresa para cada uno de sus negocios o actividades a los que se dedica y que viene determinada por el tipo de argumento competitivo que va a utilizar (argumento en costes o argumento en diferenciación). También se denomina estrategia de negocio.

Tipos de estrategias competitivas

Las estrategias competitivas genéricas, según Michael Porter (1980), son tres:

• 1) Estrategia de liderazgo en costes.
• 2) Estrategia de diferenciación.
• 3) Estrategia de enfoque, segmentación o nicho.

Estrategia de liderazgo en costes

La estrategia de liderazgo en costes tiene sus orígenes en los años sesenta-setenta en pleno boom económico, cuando la demanda es muy superior a la oferta y, por tanto, las empresas no tienen que realizar un esfuerzo por vender sus productos. En este contexto (entorno favorable), la empresa pone el énfasis en la eficiencia, buscando fabricar al menor coste posible.

• a) Definición

  La estrategia de liderazgo en costes es una estrategia competitiva que tiene por objeto conseguir una ventaja en costes con respecto a sus competidores. En este sentido, no es lo mismo una estrategia de liderazgo en costes que una estrategia de reducción de costes o que una estrategia de precios bajos.

  La estrategia de reducción de costes persigue una disminución de costes pero sin llegar necesariamente a ser la empresa líder en costes. De hecho, todas las empresas persiguen la reducción de costes, incluso aunque su estrategia competitiva sea la diferenciación y no el liderazgo en costes.

  La estrategia de precios bajos es una estrategia funcional en marketing que busca diferenciar su producto mediante unos precios más bajos que los de la competencia. Aunque una estrategia de liderazgo en costes (o incluso de reducción de costes), permite seguir también una estrategia de precios bajos, no son lo mismo.

  La estrategia de liderazgo en costes se da cuando la empresa que la persigue, consigue alcanzar unos niveles de costes inferiores a los de la competencia, tal como muestra la siguiente figura.

  La empresa A es líder en costes porque ha conseguido reducir sus costes por debajo de los costes de su competidor (empresa B), de manera que obtiene un margen de beneficio mayor. La empresa A podría optar por aplicar una estrategia de reducción de precios con el objeto de quitarle cuota de mercado a B e incluso expulsarla del mercado.

  

  La estrategia de liderazgo en costes requiere de un control presupuestario y de unos volúmenes altos de producción y de inversiones. El control presupuestario incluye el control de costes, fundamental para facilitar la reducción de los costes de la empresa. Los volúmenes altos de producción facilitan la obtención de economías de escala y, en general, ventajas en costes.

• b) Factores que favorecen la estrategia

  Varios son los factores que pueden favorecer la implementación de una estrategia en costes:

  • 1) Obtención de economías de escala: disminución de los costes unitarios como consecuencia de un aumento en el volumen de producción.
  • 2) Acumulación del efecto experiencia: el aprendizaje en la realización de las tareas permite reducir el tiempo de ejecución de las mismas y, por tanto, reducir costes.
  • 3) Introducción de procesos innovadores: las innovaciones tecnológicas, por ejemplo, permiten aumentar los niveles de productividad y, por tanto, los costes de la empresa.
  • 4) Acceso a materias primas y otros recursos: lo que permite abaratar los costes de producción de la empresa, al reducir los costes de adquisición de las materias primas y materiales que necesita la empresa para producir.
  • 5) Localización adecuada de la empresa (de la planta industrial, de los almacenes, del punto de venta): la proximidad a las fuentes de suministro o a los mercados (o a las dos al mismo tiempo) permite reducir los costes de transporte (de los inputs y de los outputs), disminuyendo, por ende, los costes totales de la empresa.
  • 6) Cooperación con clientes y proveedores: la firma de acuerdos favorables con clientes y con proveedores, le permite a la empresa conseguir descuentos (por pronto pago o por la compra de grandes volúmenes de materias primas, por ejemplo), ajustar los plazos de entrega, mejorar la calidad de los materiales, etc., lo que redunda en sus costes de producción.
  • 7) Control de costes por parte de la empresa: el control de costes permite detectar en qué aspectos se puede mejorar y, por tanto, introducir cambios que permitan abaratar costes para la empresa.
  • 8) Ajustar la capacidad productiva de la empresa a la demanda del mercado: un exceso de capacidad productiva genera un aumento de costes fijos innecesarios. Por tanto, la empresa deberá conocer cuál es su demanda estimada y ajustar su capacidad de producción a esta, abaratando sus costes fijos de producción.

  La empresa, en función de sus características y de las características de sus productos/servicios, deberá tratar de conseguir todos o algunos de los factores citados. De esta manera, podrá ser líder en costes o, en menor medida, reducir sus costes.

• c) Riesgos asociados a la estrategia

  Por último, la estrategia de liderazgo en costes lleva unidos una serie de riesgos que la empresa deberá conocer y valorar antes de implementar su estrategia. Dichos riesgos son:

  • 1) Que el resto de empresas (competidores) lleguen a alcanzar una reducción similar a la de nuestra empresa, en cuyo caso la ventaja en costes quedará neutralizada y dejaremos de ser líderes en coste. Ello dependerá de las capacidades y los recursos necesarios para conseguir una reducción de costes.
  • 2) Que la reducción de costes no compense la pérdida de beneficios por falta de calidad o diferenciación. Este riesgo es especialmente importante en el caso de sectores o productos donde el cliente valora la calidad del producto o no es tan sensible a los precios. La empresa, antes de aplicar la estrategia de liderazgo en costes, deberá analizar los gustos y preferencias de sus clientes.
  • 3) Que los clientes demanden un producto o servicio de mayor calidad. Esta situación es aún mayor que en el caso del riesgo anterior, pues se trata de sectores donde claramente el cliente prefiere la calidad al precio.
  • 4) Que aparezca un límite a la reducción de costes. La reducción de costes siempre tiene un límite; la cuestión es determinar si ese límite permite un margen lo suficientemente grande como para que la empresa líder pueda marcar una diferencia respecto a sus competidores. De lo contrario, los competidores alcanzarán con facilidad la reducción de costes conseguida por el líder, neutralizando la ventaja.

Estrategia de diferenciación

La estrategia de diferenciación surge cuando la empresa se ve obligada a adoptar estrategias para captar a sus clientes. Toda la oferta productiva no tiene garantizada su venta, a no ser que la empresa convenza al cliente para comprar. Surgen con la Era del Marketing durante finales de los setenta y comienzos de los ochenta.

• a) Definición

  La estrategia de diferenciación es una estrategia competitiva que busca captar la atención del cliente, de manera que este perciba el producto/servicio que le ofrece la empresa como diferente (mejor) al de la competencia. Se ha de destacar que la percepción de diferencia la ha de tener el cliente; la empresa puede pensar que fabrica el mejor producto del mundo, pero si el cliente no lo percibe así, no servirá de nada.

  Una manera de conseguir la diferenciación es a través de la mejora de la calidad del producto/servicio; sin embargo, no es la única forma de conseguirlo. De hecho, estrategia de diferenciación y estrategia de mejora de la calidad no son lo mismo; al igual que tampoco es lo mismo una estrategia de diferenciación y una estrategia de precios altos. El aumento de los precios o la mejora de la calidad son estrategias funcionales (de marketing y de investigación y desarrollo respectivamente), que pueden contribuir, en parte, a la diferenciación del producto/servicio, pero no exclusivamente. De hecho, hay empresas que aún siguiendo una estrategia de diferenciación con un éxito claro, sus precios son muy competitivos (por ejemplo, Coca-Cola). Del mismo modo, hay empresas que aunque poseen un producto o servicio diferenciado, su calidad no es mayor que la de los productos de la competencia (por ejemplo, Hipercor o los supermercados de El Corte Inglés).

  La estrategia de diferenciación se consigue cuando la empresa ofrece un producto o servicio que los clientes perciben como mejor, tal como se puede observar gráficamente en la siguiente figura.

  

  En este caso, la empresa A es la empresa diferenciada frente a la empresa B. Como se puede observar, la diferenciación supone un aumento de costes, por lo que para mantener el margen unitario de beneficio, la empresa A se ve obligada a aumentar su precio (más caro que B). Otra opción sería reducir el margen unitario de beneficio, manteniendo el precio al mismo nivel que su competidor. No obstante, se está presuponiendo que la diferenciación se consigue con el aumento de costes, lo que no siempre es así.

  Para llevar a cabo una estrategia de diferenciación se requiere:

  • 1) Habilidad comercializadora y motivación de los trabajadores: el marketing es una herramienta fundamental en la diferenciación. Esta se puede conseguir mediante un trato directo y personalizado al cliente, lo que exige tener empleados motivados dispuestos a esforzarse comercialmente.
  • 2) Reputación empresarial, sobre todo en calidad. Una buena imagen o un prestigio de marca son elementos que garantizan la diferenciación. El prestigio, por ejemplo, de El Corte Inglés, es una garantía de calidad para el cliente. O empresas que han conseguido que el cliente asocie su marca con el producto (Coca-Cola y refresco de cola, Danone y yogurt, por ejemplo).
  • 3) Larga tradición en el sector y fuerte coordinación: el cliente conoce a la empresa y sabe que tiene una experiencia dilatada en el tiempo, lo que para él es garantía de calidad frente a otras empresas más recientes.
  • 4) Fuerte cooperación en los canales de distribución: esto permite ofrecer el producto o servicio al cliente en las mejores garantías posibles, de manera que el fabricante no pierde el contacto con el cliente.
• b) Factores que favorecen la estrategia

  Varios son los factores que pueden favorecer la implementación de una estrategia de diferenciación. Además, se pueden agrupar en tres tipos diferentes: procedentes de las características del producto, procedentes de las características de la empresa y procedentes de las características del mercado o sector:

  • 1) Factores procedentes de las características del producto o servicio:
    • — Factores físicos: tamaño, forma, color, etc.
    • — Factores asociados al rendimiento del producto: fiabilidad, seguridad.
    • — Complementos al producto principal: productos complementarios.
    • — Factores intangibles al producto o servicio: sociales, psicológicos, estéticos.
  • 2) Factores procedentes de las características de la empresa:
    • — Manera de concebir y de llevar el negocio: transparencia, por ejemplo.
    • — Forma de relacionarse con los clientes: trato personalizado, por ejemplo.
    • — Ética y prestigio de la empresa: imagen de la empresa en la sociedad.
  • 3) Factores procedentes de las características del mercado o sector:
    • — Percepción y valoración del producto o servicio por parte del cliente y variedad de gustos de los consumidores.
    • — Preferencias y necesidades de los clientes.
• c) Riesgos asociados a la estrategia

  Por último, la estrategia de diferenciación lleva unidos una serie de riesgos que la empresa deberá conocer y valorar antes de implementar su estrategia. Dichos riesgos son:

  • 1) Cuando la diferencia de calidad de nuestro producto o servicio no es suficiente para compensar la diferencia de precios en relación con los productos de los competidores. Este riesgo es alto en aquellos sectores donde la fidelidad del cliente es baja, como por ejemplo, en el caso del sector bancario. Cuando una entidad de crédito ofrece un préstamo hipotecario a un tipo de interés más bajo, el cliente puede proceder a la subrogación, abandonando la entidad con la que inicialmente mantenía el contrato.
  • 2) Cuando el cliente deja de percibir el producto o servicio como diferente. Un cambio en las preferencias o en los gustos de los clientes, puede hacernos perder la ventaja en diferenciación que teníamos. La empresa deberá estar atenta a los cambios del mercado.
  • 3) La generalización de la diferenciación, es decir, cuando el resto de empresas competidoras son capaces de igualarnos en calidad, imagen, etc. mediante la imitación, neutralizando así la ventaja competitiva que se tenía.

Estrategia de enfoque

La estrategia de segmentación, enfoque o nicho surge cuando una empresa no es capaz de competir en todo el mercado y, por tanto, necesita centrar su negocio o actividad en una parte del mismo. La segmentación puede ir unida al tamaño (las empresas más pequeñas tienden a segmentar el mercado), aunque no siempre, dado que pueden haber grandes empresas que se organizan en forma de divisiones o unidades estratégicas de negocios, cada una de las cuales se especializa o se centra en un segmento determinado del mercado. Por ejemplo, una entidad bancaria (banco, caja de ahorros o cooperativa de crédito) que crea oficinas especializadas en segmentos de rentas altas, en autónomos y pequeños empresarios o en grandes empresarios.

Es importante señalar que no es lo mismo una estrategia de segmentación que una estrategia de especialización, aunque pueden ser complementarias o realizarse conjuntamente. La estrategia de especialización se produce cuando la empresa se dedica a un determinado producto o servicio, mientras que la estrategia de segmentación tiene que ver con un submercado o nicho de mercado.

• a) Definición

  La estrategia de enfoque consiste en dirigir la actividad de la empresa hacia un segmento concreto del mercado, dado que la empresa está capacitada para cubrir las necesidades del cliente de ese segmento con mayor efectividad que la competencia. Por ejemplo, en el sector bancario en España, las cajas rurales locales segmentan su mercado al sector agrario y a los socios de la cooperativa agraria de una determinada localidad, concentrando la mayor parte de su actividad crediticia en dicho segmento.

  La estrategia de enfoque se puede llevar a cabo, bien mediante una estrategia de liderazgo en costes, bien mediante una estrategia de diferenciación.

  Puede suponer un límite al crecimiento de la empresa, dado que esta desarrolla su actividad en un mercado restringido o reducido, por lo que sus posibilidades de crecimiento están limitadas a dicho segmento. No obstante, también puede haber segmentos de mercado en crecimiento.

• b) Factores que favorecen la estrategia

  Varios son los factores que pueden favorecer la implementación de una estrategia de enfoque, entre los cuales destacamos los siguientes:

  • 1) El segmento del mercado ha de ser lo suficientemente grande para ser rentable. La empresa deberá centrarse en nichos de mercado que sean rentables, por lo que tendrá que tener un tamaño mínimo que garantice la rentabilidad de la empresa.
  • 2) El segmento de mercado deberá tener un buen potencial de crecimiento. La empresa ha de buscar segmentos del mercado que se encuentren en una fase de crecimiento, es decir, con expectativas de aumento de la cuota de mercado.
  • 3) El segmento de mercado no ha de ser crucial o fundamental para el éxito de los competidores importantes. Se ha de buscar segmentos que no sean perseguidos por las grandes empresas o por las empresas más fuertes del sector, es decir, segmentos que pasen desapercibidos.
  • 4) La empresa ha de poseer los recursos y capacidades adecuados para competir con garantías de éxito en el segmento de mercado.
  • 5) La empresa posee una imagen y un prestigio entre los clientes que constituyen el segmento de mercado donde desea competir. Hay empresas que aprovechan el prestigio adquirido en un determinado segmento, para empezar a competir en otro segmento distinto. Por ejemplo, dentro del sector de la distribución alimenticia, la empresa Pascual aprovechó su imagen en el segmento de las leches para entrar también en el segmento de los zumos o en el de los derivados lácteos.
• c) Riesgos asociados a la estrategia

  Por último, la estrategia de enfoque lleva unidos una serie de riesgos que la empresa deberá conocer y valorar antes de implementar su estrategia. Dichos riesgos son:

  • 1) Los competidores pueden igualar a la empresa en el segmento de mercado donde esta realiza su actividad. Esto supone lo que se denomina ampliación del segmento: la competencia que existía en el conjunto del mercado, se reproduce en un segmento concreto.
  • 2) Las preferencias y necesidades del cliente del segmento pueden cambiar hacia el mercado global, de manera que el segmento desaparece.
  • 3) Cuando el segmento, por su ritmo o tasas de crecimiento, se vuelve atractivo para el resto de empresas del mercado. En este caso, las empresas competidoras pueden decidir entrar en dicho segmento, produciendo la ampliación del segmento (riesgo analizado en el primer punto).