Equipo de trabajo en la organización

Concepto

Un equipo de trabajo se compone de cierto número de personas dotadas de facultades para el cumplimiento de metas grupales. Las definiciones del concepto son muy variadas, pudiéndose adoptar con ánimo consensuador la siguiente: número reducido de personas con habilidades complementarias comprometidas con un propósito común, una serie de metas de desempeño y un método de trabajo del cual todas ellas son mutuamente responsables. Existen diferentes tipos de equipos. La función de algunos de ellos es hacer propuestas, otros disponen de autoridad para tomar decisiones y otros se encargan incluso de la dirección de las operaciones. La razón de la existencia de ciertos equipos es la solución de problemas con un importante componente creativo y normalmente una naturaleza interfuncional, mientras que otros participan en actividades simples pero que sí requieren de la colaboración de todos los miembros para así llevarlas a cabo.

Un equipo de trabajo genera una sinergia positiva a través del esfuerzo coordinado. El resultado de sus esfuerzos individuales es un nivel de desempeño mayor que la suma de aquellas contribuciones individuales. La gerencia busca esa sinergia positiva que permitirá a sus organizaciones incrementar el desempeño. Sin embargo, la popularización de algunos tipos de equipos de trabajo ha hecho que su uso indiscriminado y su nefasta planificación e implementación haya generado en muchas ocasiones sinergias de tipo negativo.

Tipos de equipo

Una de las clasificaciones más populares de los equipos de trabajo es la que distingue entre los equipos de solución de problemas, los equipos autodirigidos y los equipos interfuncionales:

• a) Equipos de solución de problemas: en los equipos de solución de problemas, los miembros comparten ideas u ofrecen sugerencias sobre la forma de mejorar los procesos y los métodos de trabajo. Pocas veces, sin embargo, tienen la autoridad para poner en práctica unilateralmente cualquiera de sus acciones sugeridas. Un ejemplo de los equipos de solución de problemas son los círculos de calidad.
• b) Los equipos autodirigidos: son grupos de empleados (típicamente de 10 a 15) que asumen las responsabilidades de sus antiguos supervisores. Por lo general, esto incluye la planificación y la programación del trabajo, el control colectivo sobre el ritmo de trabajo, la toma de decisiones operativas y ejecutar acciones sobre los problemas. Los equipos de trabajo completamente autodirigidos incluso seleccionan a sus propios miembros y hacen que estos se evalúen mutuamente el desempeño.
• c) Equipos interfuncionales: estos equipos son formados por empleados del mismo nivel jerárquico pero de diferentes áreas de trabajo, que se reúnen para llevar a cabo una tarea. Los equipos interfuncionales son un medio eficaz para permitir a la gente de diversas áreas dentro de una organización (o incluso entre organizaciones) intercambiar información, desarrollar nuevas ideas y solucionar problemas, así como coordinar proyectos complejos.

Cómo conseguir un equipo de alto rendimiento

La investigación sobre equipos de trabajo ha sido muy fructífera en las dos últimas décadas, debido fundamentalmente al gran interés que ha despertado esta forma de organización del trabajo en el mundo empresarial. Hoy en día se posee ya una importante base de datos científicos que deben dirigir la planificación e implementación de los equipos en una organización, previniendo así los numerosos y sonoros fracasos a la hora de utilizarlos, fracasos originados por la precipitación y la falta de análisis técnico adecuado. Una premisa es básica: desde un enfoque claramente contingente, no todas las empresas necesitan organizar su trabajo con la figura de los equipos, y cuando sí sea conveniente, habrá que ver la manera de hacerlo posible. Algunos de los resultados más sobresalientes de la investigación en equipos son brevemente expuestos a continuación:

• a) Las tareas que son susceptibles de organizarse en equipos son aquellas que poseen interdependencias, es decir, aquellas cuya realización óptima está condicionada por otra tarea; cuando un mismo individuo no pueda contener todas las tareas con interdependencias, estas exigirán una especialización de los trabajadores, y es entonces cuando aparece la posibilidad de organizar el conjunto de tareas en equipos; pero antes se deberá ver si existen procedimientos alternativos más convenientes para asumir esas interdependencias. Por ejemplo, en el sector del automóvil se han hecho numerosos intentos de sustituir la cadena de montaje por métodos de trabajo en equipo (destaca el experimento Kalmar de la empresa Volvo en los años setenta), con resultados muy desiguales y en muchas ocasiones desalentadores. Se ha observado, en general, que aunque se incrementaba entre los trabajadores los niveles de satisfacción laboral y calidad de vida laboral, las repercusiones en calidad y costes eran tan escasas que en la mayoría de ocasiones se ha seguido gestionando las interdependencias de tareas a través del tradicional sistema técnico de cadena de montaje. Son sobre todo aquellas tareas en las que el compromiso personal del trabajador con la misma es esencial para la satisfacción del cliente las que son más susceptibles de ser organizadas a través de equipos, que entonces sí son más eficaces y eficientes a la hora de tratar las interdependencias al compararlos con los sistemas técnicos, que deben ser entonces diseñados para servir al equipo.
• b) Una decisión importante a la hora de crear equipos es determinar su grado de autonomía. Los equipos más populares en las últimas décadas han sido los denominados equipos semi-autónomos de trabajo. Estos equipos se caracterizan porque los trabajadores que los componen tienen una casi total autonomía a la hora de organizar y planificar sus tareas, siendo el supervisor el que les encarga y clarifica los objetivos. Una vez hecho esto, la misión de ese supervisor se restringe enormemente, limitándose a proporcionar al equipo todas las infraestructuras necesarias para desempeñar su labor, clarificar cuando sea necesario los objetivos y comprobar periódicamente su nivel de cumplimiento, actuar como juez imparcial en conflictos que el equipo no haya sido capaz de resolver por sí mismo (papel fundamental, teniendo en cuenta que estos equipos no funcionan con jerarquías, sino por consenso). La supervisión directa deja de tener relevancia en su rol directivo, ya que la peer pressure o presión entre iguales, es decir, la que ejercen unos miembros del equipo sobre otros, es más efectiva que la que puede ejercer el superior: todos dependen de todos, por lo que defraudar a un compañero se convierte en una fuente de estigmatización social.
• c) La selección de los miembros de un equipo semi-autónomo es crucial para que este tenga una baja tasa de mortalidad. Debe estar compuesto por individuos con gran capacidad autocrítica, con conocimientos técnicos pero también con una importante inteligencia emocional, que le aleje de actitudes soberbias o agresivas en la interacción social, ya que estas actitudes frenan la comunicación, base de la coordinación de estos equipos. Deben ser individuos que no encajen una crítica como un ataque, sino como una forma de aprender para así desarrollarse profesional y personalmente. De igual modo que la agresividad es nefasta, los individuos pasivos en su interacción, con niveles importantes de timidez, suelen también retraer el flujo de comunicación. Otro rasgo importante para el buen funcionamiento del equipo es que los miembros del mismo tengan niveles altos de sentido de la responsabilidad, ya que los equipos en los que la carga de tareas se vuelve asimétrica por dejación de algunos miembros suelen entrar en dinámicas de conflicto personal enormemente negativas para la supervivencia del equipo.
• d) Debido a que la adaptación mutua a través de la comunicación espontánea es la base sobre la que se coordina el trabajo, estos equipos suelen estar compuestos por menos de diez personas, ya que las posibilidades de interacción dos a dos se disparan exponencialmente en cuanto se incrementa el número de miembros.
• e) El conflicto en el equipo debe de moverse entre unos determinados parámetros, que en última instancia es el supervisor quien debe modular: un nulo conflicto conduce a la denominada “paz de los cementerios”, con una escasa creatividad y espíritu crítico de mejora, pero un excesivo conflicto en el que cualquier pequeña cuestión acarrea discusión tiene un importante coste de energía y desgaste personal entre los miembros del equipo, que conduce a una menor productividad. Como suele decirse, en el punto medio está la virtud. Estamos siempre hablando de conflicto sobre cuestiones laborales, el conflicto de tipo personal es destructivo incluso en pequeñas dosis.
• f) Los equipos interfuncionales suelen destacar de manera importante en la generación de trabajo creativo, enfrentándose a nuevos problemas nunca antes solucionados (investigación, lanzamiento de nuevos productos, producción artística...), mientras que los equipos de especialistas suelen gestionar bien problemas no nuevos pero de gran complejidad (construcción de grandes obras de ingeniería, asesoramiento financiero-legal de alto nivel...).
• g) La capacidad de un equipo de funcionar de manera fluida está muy directamente correlacionada con el tiempo que el equipo permanece trabajando junto. Es nefasto la rotación constante de los miembros de un equipo, ya que elimina la confianza entre los componentes, elemento fundamental para el desarrollo de sinergias importantes de coordinación. El fenómeno se ha descrito en numerosos trabajos ejemplificándolo en los equipos deportivos, en donde un jugador de baloncesto es capaz de saber dónde está un compañero sin mirarlo, pasándole la pelota a ciegas. Ese conocimiento y confianza mutua solo es posible con un contacto en el tiempo prolongado. Algunas investigaciones plantean que hace falta dos años para conseguir que los miembros de un equipo funcionen con total sincronía, pero fijar un tiempo exacto es siempre arriesgado, dependiendo de los miembros, la naturaleza del trabajo...