Dispositivo de enlace

Concepto

En muchas ocasiones, la complejidad organizativa aumenta y no basta con la supervisión directa y los sistemas de normalización para conseguir una adecuada coordinación. Quedan interdependencias que no son contenidas por estos métodos de coordinación, por lo que entra en acción la adaptación mutua. Este mecanismo es propio de organizaciones muy simples en donde pocos operarios pueden por comunicación informal coordinarse, pero suele ser sustituida por la supervisión directa y las normalizaciones cuando la complejidad organizativa se incrementa. Paradójicamente, cuando esa complejidad es extrema, vuelve a retomar el protagonismo coordinador la adaptación mutua. Así, por ejemplo, una queja de un cliente puede dar lugar a una reunión entre los jefes de ventas, producción y diseño, que intente solucionar el problema. Esta reunión, que supone el recurso a la adaptación mutua, puede ser informal y espontánea, o sea, no prevista organizativamente, pero las organizaciones más evolucionadas han desarrollado toda una serie de dispositivos para desarrollar los contactos entre individuos, dispositivos que pueden ser incorporados a la estructura formal. Estos son los dispositivos de enlace. Veamos algunos de los más importantes.

Puestos de enlace

Cuando dos unidades necesitan una coordinación constante, y en aras de evitar el recurso al superior jerárquico con autoridad sobre ambas, pueden establecer un puesto de enlace cuya función fundamental sea encauzar directamente la comunicación entre ambas unidades.

Normalmente este puesto de trabajo no tiene autoridad formal, pero al ser un nudo de comunicación y poseer mucha información, suele poseer gran poder informal. Estos puestos suelen ser típicos de organizaciones con unidades muy diferenciadas con importantes interdependencias entre ellas, y para desempeñarlos de manera óptima deben estar ocupados por individuos no demasiado preocupados por el estatus, y sí por los conocimientos sobre las unidades que coordinan, así como poseer habilidades interpersonales y de negociación, ya que en muchas ocasiones los objetivos de las unidades que enlazan son contrapuestos y la necesidad de llegar a un compromiso es esencial.

Así, por ejemplo, un dispositivo de enlace sería un ingeniero de compras, puesto que enlaza la unidad de aprovisionamiento con la de producción, y es el encargado de consensuar y facilitar la transmisión de información entre ambas unidades, información fundamental para el proceso de coordinación debido a las obvias e intensas interdependencias entre aprovisionamiento y producción.

Grupos de trabajo y comités permanentes

Las reuniones son un instrumento muy común para implementar la adaptación mutua en organizaciones complejas. Cuando la reunión no es informal ni se deja al azar, sino que la organización la institucionaliza formalizándola mediante la fijación de calendarios, duración, participantes, órdenes del día..., la reunión se ha integrado en la estructura formal, fenómeno que tiene justificación si la cantidad de interdependencias a gestionar es elevada y/o estable en el tiempo. Dos son los mecanismos organizativos básicos en los que se plasma la reunión: los grupos de trabajo y los comités permanentes.

El grupo de trabajo es un comité convocado para cumplir una tarea determinada y desagruparse tras su cumplimiento. Aunque aparentemente el grupo de trabajo tiene un carácter informal, esto no es estrictamente necesario, ya que hay empresas que preveen en sus procedimientos la creación de grupos de trabajo (de naturaleza temporal) cuando surgen determinados problemas. Así, por ejemplo, cuando un cliente importante con una facturación superior a determinada cifra tiene una queja, la organización puede automatizar formalmente la creación de un grupo de trabajo para atenderla, compuesto por directivos del área comercial, producción y servicio post venta, grupo que se disuelve tras solucionar el problema.

El comité permanente, a diferencia del grupo de trabajo y como su propio nombre indica, implica una agrupación más estable, que se convoca con regularidad para tratar interdependencias que afectan a varios departamentos de manera estable en el tiempo. Así, por ejemplo, en una empresa como Boeing hay comités permanentes encargados de las alas de las aeronaves, compuestos por personal del departamento de ingeniería, de diseño industrial, de control de producción, de control de calidad.... Son también habituales los comités permanentes en el ápice estratégico de las organizaciones. Piénsese por ejemplo en el consejo de administración de un gran banco.

Directivos integradores

En ocasiones la organización puede necesitar más coordinación por adaptación mutua de la que pueden proporcionar los puestos de enlace, los grupos de trabajo y los comités permanentes. En esos casos la organización puede nombrar un directivo integrador, que podría ser definido como un puesto de enlace pero dotado de autoridad formal.

Es importante especificar que el directivo integrador posee autoridad formal que obviamente afecta a los procesos de decisión de las unidades que está encargado de coordinar, pero no suele abarcar autoridad jerárquica sobre el personal de dichas unidades, ya que esto significaría que no es un directivo integrador, sino un jefe de unidad. Es por ello que su figura no está claramente definida, y debe contar con el apoyo de la alta dirección para que se le respete tanto formal como informalmente en las unidades que coordina. Debe poseer, junto con esa autoridad formal, dotes de negociación y persuasión, así como capacidades profesionales que le granjeen el respeto de los jefes de unidad sobre los que no manda en sentido estricto, pero con los que sí debe llegar a consensos.

Así, por ejemplo, piénsese en un director de productos, por ejemplo de detergentes, que es el típico directivo integrador con responsabilidades sobre un producto pero que debe de coordinar a diferentes departamentos funcionales: investigación de mercados, investigación y desarrollo, diseño, producción, ventas... Sus responsabilidades sobre el producto le dan autoridad formal para bloquear determinadas decisiones de estas áreas funcionales, pero normalmente la organización no le da potestades para dar órdenes a esos jefes de unidad funcional (no tendría sentido, ya que estas unidades no trabajan solo para los productos de ese responsable de productos, sino para otros muchos), lo que implica al final que deben de trabajar como un equipo buscando consensos.

Aunque en el ejemplo planteado se observa que el directivo integrador se superpone sobre una estructura funcional, también se encuentran ejemplos (aunque sí es cierto que es mucho menos habitual) de directivos integradores que se superponen sobre estructuras por productos/servicios o áreas geográficas. Piénsese por ejemplo en un directivo encargado de coordinar las acciones de la división europea y la asiática de una multinacional en busca de sinergias.

Vemos por tanto que el trabajo de un directivo integrador no es sencillo, ya que su principal dificultad es influir sobre directivos a los que no se les puede dar órdenes debido a que no se tiene autoridad jerárquica formal sobre ellos. Por ello algunos autores los denominan “agentes intermediarios”.