Diversificación estratégica

Concepto

Opción estratégica que se sitúa en el marco de las estrategias corporativas de la empresa y que obedece a aquellas decisiones relacionadas con los negocios o actividades a las cuales se dedica la empresa. En este caso, la primera decisión que ha de tomar la empresa es: especialización versus diversificación.

La estrategia de diversificación, según la Matriz o Vector de crecimiento de Ansoff, representa la opción más arriesgada entre las cuatro posibles: consolidación de mercados, desarrollo de mercados, desarrollo de productos y diversificación. E implica la entrada de la empresa en productos nuevos y mercados nuevos al mismo tiempo. Por ejemplo, una empresa dedicada a la fabricación y comercialización de muebles en la Comunidad Valenciana, decide dedicarse también a la venta de lámparas en todo el territorio español.

Motivos, ventajas e inconvenientes

La principal ventaja que supone la diversificación es la obtención por parte de la empresa de sinergias y economías de alcance o gama al compartir recursos y capacidades entre diferentes negocios o actividades.

Sin embargo, los motivos por los cuales se diversifica una empresa suelen ser múltiples. Los más importantes son los siguientes:

• 1) Reducción del riesgo global de la empresa: con la diversificación, la empresa consigue una determinada cartera de negocios, lo que le permite desconcentrar el riesgo. Si alguno de los negocios va mal, siempre tendrá el resto de negocios para compensar las pérdidas generadas por este.
• 2) Búsqueda de nuevas oportunidades de mercado: cuando el mercado actual de la empresa está saturado o sus expectativas de crecimiento son bajas, la empresa puede buscar otros mercados en los que competir para seguir creciendo.
• 3) Invertir los excedentes financieros de la empresa: cuando la empresa posee recursos financieros de sobra, puede dedicarlos a nuevas inversiones, y de esa manera consolidar su posición competitiva.
• 4) En general, reforzar su posición competitiva. La empresa, mediante la diversificación, consigue fidelizar al cliente, ya que cada vez le ofrece una gama más amplia de productos. Por ejemplo, la empresa Pascual se ha consolidado en el mercado de la distribución alimenticia, ampliando su cartera de productos, de la leche (que era su producto inicial) a otro tipo de alimentos como los zumos y otros derivados lácteos como los yogurts o la soja, entre otros.

Sin embargo, la estrategia de diversificación, además de ser una estrategia arriesgada al situar a la empresa en un ámbito competitivo nuevo, también tiene otros inconvenientes dignos de mención como:

• 1) Una mayor complejidad organizativa: la existencia de diferentes negocios o actividades implica la creación de unidades estratégicas de negocio, que requerirán de mecanismos de coordinación más complejos.
• 2) La competencia entre las diferentes unidades estratégicas o divisiones en que se estructura la empresa: cada una de las divisiones en las que se gestionan los diferentes negocios de la empresa competirán entre sí por la captación de inversiones y de nuevos recursos, lo que en el peor de los casos puede desembocar en una “canibalización” o “depredación” entre unidades organizativas.
• 3) Un cambio organizativo hacia estructuras divisionales, lo que obliga a modificar la situación interna de la empresa y sus niveles jerárquicos, lo que a su vez puede ocasionar conflictos personales entre los directivos de la empresa al querer estos conservar o aumentar su poder.

La decisión de la diversificación ha de ser, por tanto, una decisión meditada, resultado de la reflexión estratégica y de la comparación entre las ventajas y los inconvenientes que esta puede reportar a la empresa.

Clases

En función de los tipos de sinergias que permite obtener la diversificación, esta se puede clasificar en dos grandes tipos: la diversificación relacionada y la diversificación no relacionada.

Diversificación relacionada

También denominada diversificación homogénea o concéntrica, es aquella que permite obtener un mayor número de sinergias en todos y cada uno de los ámbitos funcionales de la empresa (productivas, de marketing, de recursos humanos, etc.). La nueva actividad mantiene una relación directa con la actividad actual de la empresa, de manera que permiten compartir recursos y capacidades. Por ejemplo, una empresa del sector del mueble que se dedica a la fabricación de muebles de cocina de bajo precio y que decide introducirse también en la fabricación de muebles rústicos de diseño para salón-comedor. En este caso, muy posiblemente la empresa podrá obtener sinergias comerciales, pues podrá utilizar los mismos canales de distribución. También podrá compartir parte del proceso de producción, obteniendo así sinergias productivas.

La diversificación relacionada, a su vez, puede ser de dos tipos:

• 1) Diversificación horizontal: cuando las actividades actual y nueva no pertenecen al mismo sistema de valor. Por ejemplo, la empresa de muebles que decide fabricar también otros complementos para el hogar (lámparas).
• 2) Diversificación vertical (integración vertical): cuando las actividades actual y nueva sí pertenecen al mismo sistema de valor. Por ejemplo, una bodega que se dedica a la comercialización de vino y que decide también fabricar sus propias botellas de vidrio para el envasado del vino.

Diversificación no relacionada

También denominada diversificación heterogénea o conglomeral, es aquella en la que la actividad actual y la actividad nueva no mantienen ninguna relación entre ellas y, por tanto, no se pueden obtener sinergias funcionales, salvo en el caso de las sinergias financieras (que siempre son posibles). Por ejemplo, una empresa que se dedica a la fabricación y comercialización de electrodomésticos y a la vez se dedica también a la fabricación y venta de bicicletas. Pero entonces, si esta clase de diversificación no permite obtener sinergias, ¿por qué las empresas la practican? Porque la diversificación no relacionada es más efectiva que la relacionada en lo que se refiere a la diversificación o desconcentración del riesgo, dado que la inexistencia de conexión entre una actividad y otra impide que si una de ellas entra en una situación de crisis, pueda afectar a la otra. También tiene la ventaja de proporcionar a la empresa y a sus directivos una posición de status y de prestigio en el mercado, al ofrecer a sus clientes una gran diversidad de productos y de servicios. La diversificación no relacionada es siempre horizontal.

Una empresa puede ejecutar a la vez una estrategia de diversificación relacionada y no relacionada.