Diseño de la superestructura

Concepto

Parámetro de diseño organizativo que intenta responder a dos preguntas: ¿cómo deberán agruparse los puestos de trabajo en unidades? y ¿qué dimensiones deberán tener esas unidades?

Agrupación de unidades

Mediante el proceso de agrupación de unidades se establece el sistema de autoridad formal y se construye la jerarquía de la organización. Para una descripción detallada de las bases y los criterios de agrupación véase "Agrupación de unidades organizativas”.

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Las preguntas que surgen al plantearse este parámetro deben ser meditadas atentamente por el diseñador, porque la trascendencia de una respuesta errónea es grande: ¿cuántos puestos deberán quedar contenidos en la agrupación de primer nivel y cuantos en agrupaciones de órdenes sucesivos?; ¿cuántos individuos deberán estar bajo las órdenes de un mismo directivo?, es decir, ¿cuál es el ámbito de control?; ¿qué forma deberá tener la superestructura, alta con pequeñas unidades y ámbitos de control estrechos, o ancha, con amplias unidades y ámbitos de control más anchos? Sin duda no es una cuestión sencilla, y es tradicional en el campo de investigación organizativo el intentar dilucidar cuántas personas pueden ser eficazmente controladas por un supervisor. La respuesta es que depende de multitud de factores y no solo de los más evidentes, tales como la capacidad del supervisor o el tipo de tarea de la que se trate, sino de que el mecanismo de control del que estamos hablando, la supervisión directa, no actúa solo y, por tanto, el uso que se haga de los otros cinco mecanismos básicos de coordinación tendrá una influencia decisiva en el ámbito de control.

Estructuras altas versus estructuras planas

Una estructura alta tiene una larga cadena de autoridad con unidades relativamente reducidas en cada nivel jerárquico, mientras que la estructura plana tiene pocos niveles, cada uno de los cuales cuenta con un número de puestos relativamente grande. La investigación ha clarificado bastante las ventajas e inconvenientes de ambas. Las estructuras altas requieren de mayor tiempo para que la información fluya desde la base de operaciones hasta el ápice estratégico y viceversa, al tener que atravesar una larga línea media. Este flujo de información tiene, además, muchas más elevadas posibilidades de distorsionarse en este traslado, ya que son muchos los individuos que la recodifican al trasladarla al superior o inferior jerárquico. En las estructuras planas, sin embargo, al tener por definición mucho más descentralizada la toma de decisiones, ya que el mecanismo de supervisión directa es fuertemente complementado por las normalizaciones, la toma de decisiones está mucho más próxima al centro receptor de la información, por lo que el flujo vertical de la misma es menor.

Sin embargo se ha observado que no ocurre lo mismo con el flujo horizontal de información. En las estructuras verticales es el superior jerárquico el que garantiza de manera bastante eficiente el que las decisiones tomadas entre unidades diferentes sean coherentes. Esa coordinación entre la toma de decisiones debe ser suplida en los modelos planos con un trasvase a nivel horizontal entre unidades y operarios de un mismo nivel jerárquico, trasvase que no siempre es sencillo.

Por otra parte las estructuras altas suelen incrementar la sensación de seguridad entre empleados con poca seguridad en ellos mismos y que huyen de puestos con responsabilidad y toma de decisiones. Sin embargo suelen ser muy frustrantes para trabajadores con deseos de desarrollarse profesionalmente a través de una organización de sus tareas independientes, y deseosos de puestos enriquecidos donde poder volcar sus capacidades.

Hoy en día parece bastante asentada la idea de que en entornos competitivos turbulentos, que son los más abundantes en prácticamente todos los sectores, los modelos planos son preferibles dado que consiguen una prestación en extremo importante, la flexibilidad y rápida capacidad de respuesta. No hay que olvidar, sin embargo, que no siempre esta capacidad organizativa es la prioritaria, y sin duda hay que reflexionar sobre el riesgo de las denominadas organizaciones descabezadas, que son aquellas que siguiendo la moda del “aplanamiento”, han prescindido de numerosos directivos de línea media trasladando la toma de decisiones a su base de operaciones, sin darse cuenta de que esos directivos despedidos acumulaban una gran cantidad de conocimiento tácito y explicito que se ha ido con ellos, y que no poseían los trabajadores del núcleo. Estos rediseños precipitados han descapitalizado a la empresa de capacidades en extremo valiosas.

El tamaño de la unidad y los mecanismos de coordinación

Se pueden explicar las decisiones respecto al tamaño de la unidad mediante un análisis de los mecanismos de coordinación que combinamos con la supervisión directa. Para ello cabe trabajar con dos hipótesis básicas:

• a) Cuanto más uso haga se haga de los diferentes tipos de normalización, y por tanto menos de la supervisión directa, mayor será el tamaño de la unidad de trabajo.

  La labor de normalización de los trabajadores de la tecnoestructura tiene un efecto inmediato: incrementa enormemente los ámbitos de control. Piénsese, por ejemplo, en la labor que hace la tecnoestructura cuando diseña un proceso productivo altamente tecnificado como la cadena de montaje. A través de ese sistema técnico diseñado por la tecnoestructura, se intensifica la denominada normalización de procesos de trabajo, y se consigue que un mismo jefe de sección de una cadena de fabricación de automóviles supervise a 100 o 200 operarios, cosa impensable si esa supervisión fuese real: es el sistema técnico diseñado por la tecnoestructura el que realmente los está supervisando, a través de la normalización de procesos. Es por ello que las organizaciones burocráticas, por ejemplo, tiene unidades de gran tamaño.

  Pero este razonamiento se aplica igualmente a otros tipos de normalización. Por ejemplo, la normalización de resultados permite a un supervisor controlar a muchos subordinados. Piénsese, por ejemplo, en un director comercial que utilice de manera extrema este mecanismo, y por tanto se limite a fijar las ventas por zona a sus comerciales, y luego les dé una casi absoluta libertad a la hora de organizarse su trabajo: no vigila el número de visitas que realizan a cada cliente, ni las rutas, ni supervisa la entrevista de venta... solo vigila con cuidado que se alcancen los objetivos de ventas. Obviamente, a este supervisor se le incrementa enormemente el ámbito de control. Lo mismo pasa con, por ejemplo, los médicos de un hospital adscritos a una unidad determinada. Aquí el mecanismo de coordinación que se utiliza con más intensidad es la normalización de habilidades: el director de cardiología no está encima de cada uno de sus cirujanos viendo exactamente como desempeñan su labor y dándoles ordenes estrictas sobre qué hacer en cada situación; muy por el contrario, confía en la formación altamente cualificada de sus trabajadores para que tomen sus decisiones en cada momento, cosa muy lógica dado el muy complejo entorno en el que se desenvuelve su labor. De este modo, el ámbito de control en este tipo de unidades se incrementa de manera notable.

  Por ello, una conclusión importante y no obvia para muchas personas es que el hecho de pertenecer a una gran unidad no libera en absoluto de verse sometido a un estricto control por parte de la organización. Sí que es cierto, sin embargo, que a veces ese control se vuelve más sutil y no tan evidente como el ejercido por la supervisión directa.

• b) Cuanto más uso se haga de la adaptación mutua debido a las fuertes interdependencias entre tareas complejas, menor será el tamaño de la unidad de trabajo.

  ¿Por qué en el departamento del hospital no observamos un ámbito de control tan grande como en la unidad de fabricación de la empresa de automóviles? La respuesta viene determinada por las interdependencias tan fuertes que existen entre diferentes áreas de la medicina, todas ellas afectando al mismo cliente, el paciente. Así, por ejemplo, el cardiólogo necesitaría ponerse de acuerdo con el anestesista sobre un montón de variables antes de una operación, o pedir consejo y opinión a un compañero sobre una decisión especialmente compleja y trascendente de un trasplante. El tipo de entorno es tan complejo en este trabajo (cosa que no pasa en la cadena de montaje, donde el puesto se ha hiperespecializado tanto a nivel vertical como horizontal) que no basta con la normalización de habilidades, debe existir también una posibilidad para la adaptación mutua, es decir, para la comunicación rápida, fluida, espontánea... entre profesionales que permita trasvases de información compleja flexibles, maximizándose así el éxito en la toma de decisiones. Esto solo es posible reduciendo el tamaño de las unidades, ya que demasiada gente en una misma unidad limita las posibilidades de adaptación mutua.

El tamaño de la unidad en las diferentes partes de la organización

El núcleo de operaciones, al ser la parte de la organización con un uso más intenso de las normalizaciones, suele contener las unidades de mayor tamaño.

Por otro lado, dado que las agrupaciones de unidades en base al producto/ servicio o en base al mercado autocontienen prácticamente en su interior todas las interdependencias de flujo (todo lo contrario que las unidades agrupadas en base a la función) un director general de una gran corporación puede, por ejemplo, tener un ámbito de control mucho más grande en un modelo organizativo divisional que en uno funcional. El modelo divisional responde a esas agrupaciones producto/servicio/mercado, con lo que el recurso a la normalización de resultados puede ser mucho más intenso que en las unidades funcionales, en las que las interdependencias de flujo deben de ser gestionadas por la dirección general apoyada por staffs, pero nunca dejadas solo en las manos de los jefes de unidad.

Así, es muy frecuente encontrar modelos organizativos tipo holding (basados en una diversificación extrema con divisiones por producto/servicios no relacionadas: poseen empresas de autopistas, petróleo, verdura congelada, construcción...) en donde la coordinación se realiza por un control financiero de los resultados de cada división por parte del centro corporativo. Los centros corporativos de estas empresas suelen tener tamaños muy pequeños en comparación con los centros corporativos de empresas de similar facturación pero con un nivel de diversificación muy inferior y una departamentalización primaria basada en unidades funcionales (aprovisionamiento, producción...). Este menor tamaño del centro corporativo de las empresas tipo holding es lógico, ya que los centros corporativos de las empresas agrupadas siguiendo un criterio funcional tienen una ingente labor de coordinación entre esas unidades funcionales que no autocontienen en su interior las interdependencias de flujo, y que por tanto no pueden ser coordinadas solo con un control financiero.