Diseño organizativo

Concepto

El diseño organizativo se puede definir como el proceso por el cual los directivos construyen y modifican la organización formal con el propósito de facilitar la realización de las tareas o actividades necesarias para la consecución de los objetivos establecidos de una manera eficaz y eficiente.

Ideas básicas

Las ideas básicas subyacentes en esta definición son las siguientes:

El diseño organizativo es un proceso directivo

Se trata, en efecto, de una responsabilidad que corresponde básicamente a la alta dirección de la organización, que tiene normalmente discrecionalidad sobre la misma, aunque pueda estar apoyada por otras partes de la organización en el análisis necesario para llevarla a cabo.

El diseño organizativo actúa sobre la organización formal

La toma de decisiones de los directivos sobre el diseño de la organización tiene por objetivo actuar directamente sobre la organización formal, es decir, aquella sobre la que dichos directivos tienen instrumentos para modificarla conscientemente y afectar así al funcionamiento de la organización.

A estos instrumentos se les denomina parámetros de diseño, y son el esqueleto básico de la organización formal. Sin embargo no podemos olvidar que la organización tiene también un importante componente informal. Existen centros de poder carentes de reconocimiento oficial, que no aparecen por tanto en el organigrama de la empresa, pero que ejercen dicho poder de manera informal. Así por ejemplo, entre los trabajadores de un mismo nivel jerárquico de una unidad, puede haber un individuo que adquiera un rol de líder sin tener ningún tipo de autoridad jerárquica, bien sea por sus conocimientos, carisma personal, antigüedad... Muchos compañeros pueden acudir a él en lugar de a los manuales de procedimiento para solucionar sus dudas sobre aspecto del trabajo. Esto es un claro ejemplo de la convivencia necesaria entre lo formal y lo informal, entre los principios de jure (de derecho) que rigen en la organización junto con los principios de facto (de hecho).

Aunque tradicionalmente ha habido una concepción estrecha del diseño organizativo, contemplando en el mismo solo a la organización formal, hay autores que abogan por la inclusión de las variables de la organización informal. Lo que nadie pone en duda es que el diseño organizativo basado en parámetros formales que no contemple el componente informal de la organización está aquejado de un importante punto débil. De hecho la inclusión de la adaptación mutua como mecanismo de coordinación formalizado es un ejemplo de cómo la organización formal intenta integrar en su seno variables propias de la informal. La adaptación muta es una comunicación entre trabajadores espontánea e informal, pero el diseñador puede facilitarla cuando le interese formalizándola, preveyéndola en la estructura organizativa a través por ejemplo del diseño de dispositivos de enlace o de grupos semiautónomos de trabajo.

El diseño organizativo se desarrolla en un contexto determinado

El diseño organizativo tal y como dijimos depende de la discrecionalidad de la dirección, pero está sujeto a un contexto, fundamentalmente determinado por el entorno general y competitivo de la organización y por su estrategia.

El propósito del diseño organizativo es la eficiencia y la eficacia

La mayor o menor bondad de un diseño organizativo se medirá por su contribución a la consecución de los objetivos de la organización en términos de eficacia y eficiencia.

El diseño organizativo es un proceso dinámico

La fijación de la estructura organizativa formal, que se ve reflejada por ejemplo en el organigrama, no significa que ha finalizado la tarea del diseñador organizativo. En un entorno dinámico, que es el que afrontan la mayoría de organizaciones en el contexto competitivo actual, la estrategia de la organización debe estar constantemente reajustándose, y por ende, la revisión y reajuste del diseño de la organización debe ser también constante.

Utilidad del diseño de una organización

Realizar un diseño de la organización resulta útil porque permite a la dirección influir sobre elementos no directamente abordables. El diseño organizativo se erige así como un mecanismo de influencia que permite a la dirección cambiar los modelos de comportamiento de esta. Así, por ejemplo, la organización no puede influir directamente sobre cómo se comporta un individuo (esto implicaría una labor más propia de la psicoterapia), pero sí crear el contexto a través de los mecanismos de diseño organizativo para que dicho trabajador se comporte de manera coherente con los objetivos organizativos: determina un grado de capacitación mínimo para que ese individuo entre a formar parte de la organización, establece un sistema de incentivos retributivos que orientan el comportamiento del individuo, le da al trabajador un grado de autonomía mayor o menor lo cual afecta a la satisfacción laboral del trabajador y por tanto a su motivación...

Además, diseñar también es útil porque introduce la racionalidad en la organización, incrementándose así la eficacia y la eficiencia en comparación con organizaciones que funcionan guiadas exclusivamente por sus componentes informales: se clarifican vías de comunicación, se minimizan las pérdidas de información, se maximizan las sinergias, se racionalizan los procesos...

Ajuste estrategia-estructura

Dotar a una organización de su estructura organizativa consiste en facilitar al máximo la división de las tareas y la coordinación de las mismas. Pero esta labor básica del diseño organizativo por sí sola no basta para dirigir una organización. Parece obvio que habrá que decidir también qué tareas hay que realizar. Si nos organizamos muy bien para desempeñar algo inútil estamos condenando a nuestra organización al fracaso. Es por ello fundamental que el proceso de diseño organizativo esté totalmente coordinado con el proceso estratégico, siendo el ajuste entre ambos clave para el éxito de la organización. No solo hay que hacer las cosas correctamente, además hay que hacer las cosas correctas.

Si bien hay una larga discusión académica sobre qué condiciona qué, si la estrategia a la estructura organizativa o viceversa, parece haberse llegado a un consenso según el cual en el corto-medio plazo el condicionamiento es mutuo (difícilmente podrás implementar en el corto plazo una estrategia bancaria basada en la rapidez de servicio si tus empleados de las oficinas tienen una nula capacitación en usos informáticos, ni han disfrutado nunca de elevados niveles de autonomía debido a que la estructura era en extremo centralizada), pero en el largo plazo la dirección debe ser capaz de conseguir que sea la estructura organizativa la que se adapte a las necesidades estratégicas.

Hay multitud de ejemplos que deben hacer reflexionar sobre este principio básico que sin embargo en muchas ocasiones se olvida. Si Kodak hubiese seguido centrando su negocio en las películas para fotografiar con tecnología química, por muy bien que hubiese organizado sus tareas, con una perfecta división y coordinación de las mismas, probablemente ahora no existiría. Tuvo que redefinir su estrategia al darse cuenta de que la tecnología química estaba siendo sustituida por la digital: podía estar haciendo las cosas correctamente, pero ya no estaba haciendo las cosas correctas, el entorno había cambiado y la gente ya no demandaba de igual modo esos productos que hasta ese momento ella había estado haciendo de manera tan organizativamente correcta. La nueva estrategia asumió ese cambio y la estructura organizativa tuvo que adaptarse a ese cambio estratégico: tuvieron que definirse nuevos puestos de trabajo, nuevas unidades y responsables de las mismas y nuevos procesos de capacitación.