Dirección estratégica

Concepto

Enfoque del Management o Administración de la empresa que tiene como finalidad la toma de decisiones estratégicas (relevantes, globales y a largo plazo) para la empresa.

A través de la dirección estratégica, la empresa busca la adaptación y la anticipación ante los cambios del entorno con el objeto de conseguir una determinada ventaja competitiva sostenible.

La dirección estratégica persigue el equilibrio entre tres aspectos diferentes de la empresa:

• 1) Equilibrio entre las variables internas y las variables externas de la empresa mediante un doble análisis, interno y externo (diagnóstico estratégico). La mayoría de los enfoques del Management anteriores a la Planificación estratégica solo contemplaban el análisis interno y el enfoque de la Planificación estratégica mostraba un desequilibrio a favor del análisis del entorno; en cambio, el enfoque de la dirección estratégica considera de igual importancia ambos análisis.
• 2) Equilibrio entre las variables duras o hard (técnicas, económicas y financieras) y las variables blandas o soft (políticas, sociales y culturales). La mayoría de los enfoques ha centrado el estudio de las estrategias en las variables técnicas (productivas primero, financieras después y comerciales en una última etapa), olvidando las variables socioculturales; en cambio, la dirección estratégica analiza el conjunto de variables que constituyen la empresa, dando un peso determinado a cada una de ellas.
• 3) Equilibrio entre el enfoque o perspectiva parcial (o funcional) y el enfoque o perspectiva global (o estratégica) de la empresa. Los enfoques anteriores se han centrado en el estudio de aspectos parciales de la empresa, no incluyendo la interrelación entre ellos; en cambio, la dirección estratégica ofrece una perspectiva holística de la empresa (global e integrada), en la que se contemplan tanto los aspectos a corto plazo (funcionales u operativos) como los de largo plazo (estratégicos).

La obtención de ese triple equilibrio es lo que permite a la empresa tomar decisiones estratégicas desde un enfoque amplio e integrador, lo que permite reducir al máximo posible la incertidumbre en la toma de decisiones y aumentar las probabilidades de éxito para la empresa.

Orígenes y evolución

La dirección estratégica surge para dar respuesta a los problemas y las situaciones nuevas de las empresas, cuando las técnicas que se venían utilizando hasta ese momento devienen insuficientes. La evolución del entorno por una parte, y la mejora de las técnicas sobre las que las empresas basan su toma de decisiones, por otra, son los elementos que han actuado de motor en la mejora de los procesos de Management, hasta llegar a alcanzar la dirección estratégica.

Así, a finales de los años cincuenta surgen las primeras herramientas para la toma de decisiones, basadas en la presupuestación financiera a corto plazo, con el objeto de coordinar y controlar las acciones económicas de la empresa. Ya en los años sesenta se amplía el horizonte de la planificación, mediante la utilización de técnicas basadas en la planificación a largo plazo, con el propósito de conseguir, no solo la coordinación, si no también la coherencia en los objetivos empresariales. Para conseguir la eficiencia y el control de riegos, las empresas utilizan el plan quinquenal, documento a través del cual se definían los objetivos, las previsiones de las tendencias de las variables clave (demanda, cuota de mercado, ventas y rentabilidad) y la asignación de recursos. A mediados de los años setenta, el entorno sufrió un cambio significativo, con una crisis económica mundial sin precedentes, que obligó a las empresas a sustituir la planificación a largo plazo por la Planificación estratégica, herramienta especialmente útil para realizar el análisis del entorno y detectar así las oportunidades y amenazas para la empresa.

La dirección estratégica es una técnica del Management que surge a finales de los años setenta y principios de los ochenta a partir de los trabajos realizados por Igor Ansoff y que va unida al propio concepto de estrategia.

Su aplicación supone la superación de la Planificación estratégica, enfoque que había servido para la toma de decisiones de las empresas desde finales de los años sesenta, al incorporar el estudio del entorno en el análisis estratégico. Tal como señala Henry Mintzberg, la dirección estratégica resuelve las tres falacias en las que incurría la Planificación estratégica:

• 1) La falacia de la predicción: la Planificación estratégica pone un excesivo énfasis en el entorno; sin embargo, este a menudo no se puede predecir, por lo que en esos casos es más importante realizar un buen análisis interno de la empresa. La dirección estratégica resuelve este problema, al buscar equilibrio entre el análisis interno y el análisis externo o del entorno de la empresa.
• 2) La falacia de la independencia: la Planificación estratégica solo contempla el proceso de formulación estratégica, relegando a un segundo plano u obviando su implementación o ejecución. La dirección estratégica contempla también la implementación de la estrategia, de manera que formulación e implementación constituyen un círculo virtuoso a través del cual la empresa va rediseñando su estrategia en función de sus necesidades.
• 3) La falacia de la formalización: la Planificación estratégica solamente considera el estudio de los procesos formales de la estrategia, lo cual es positivo porque facilita la sistematización y el análisis racional del proceso, pero es insuficiente, porque no contempla los aspectos informales, tan o más importantes que los formales. La dirección estratégica permite estudiar tanto los procesos formales o variables técnico-económicas, como los procesos informales o variables político sociales.

La dirección estratégica ha supuesto, para la empresa, la obtención de una capacidad de respuesta ante los cambios o flexibilidad alta, la implicación en el proceso de toma de decisiones de los directivos (como responsables últimos y directos de la estrategia formulada) y el interés fundamental por la obtención de ventajas competitivas con el fin último de alcanzar el éxito empresarial.

Pero la misma dirección estratégica ha ido evolucionando también a lo largo del tiempo. Así, a principios de los años ochenta, esta estaba más enfocada hacia el análisis sectorial y el estudio de la competencia, a través de los trabajos de Michael Porter, de la Harvard Business School, realizados en su proyecto PIMS (Profit Impact of Market Strategy) dentro del Strategic Planning Institute. A principios de los noventa, en cambio, se vuelve a poner el énfasis en el análisis interno de la empresa, mediante el uso del enfoque de los recursos y capacidades. En la actualidad, la gestión del conocimiento y el capital humano representan una fuente de ventaja competitiva sostenible para la empresa, de manera que esta pone el énfasis en el estudio de los recursos intangibles y el aprendizaje organizativo.

Proceso

La dirección estratégica representa un método de trabajo, una herramienta para la toma de decisiones en la empresa. En este sentido, se trata de un proceso que se estructura en una serie de fases o etapas, tal como muestra la siguiente figura.

Como se puede observar, la dirección estratégica se estructura en dos grandes fases: la formulación estratégica y la implementación estratégica. Ambas están interconectadas a través del proceso, de manera que este se convierte en un círculo virtuoso, tal como se comentará después.

La formulación estratégica tiene por objeto formular la estrategia que la empresa va a seguir durante los próximos años (largo plazo), para lo cual se divide en tres fases diferentes: fase de inteligencia, en la que se realiza un diagnóstico estratégico para conocer cuál es la situación de la empresa en ese momento, se fijan los objetivos a alcanzar y se determina el gap o desfase entre lo que se desea y lo que se puede hacer; fase de diseño de estrategias, en la que se determinan las diferentes opciones estratégicas con que cuenta la empresa, tanto a nivel corporativo como a nivel de negocios o estrategias competitivas; y fase de evaluación y selección de estrategias, que culmina con la elección de la estrategia, una vez realizada la comparación entre las diferentes opciones posibles. Esta fase de la dirección estratégica es la fase de reflexión, análisis y decisión final.

La implementación estratégica tiene por objeto ejecutar o implantar la estrategia seleccionada en la fase anterior de formulación. Para ello, la empresa ha de planificar (establecer las acciones a corto plazo a llevar a cabo y en que se estructurará la estrategia seleccionada), ha de organizar (proceder al diseño organizativo de la empresa asignando los recursos a las personas y ordenando las personas en unidades organizativas) y ha de controlar (comprobar que los resultados que se están obteniendo coinciden o no con los objetivos planteados, y si no coinciden tomar las medidas correctoras correspondientes). En esta fase del proceso es muy importante contar con un buen sistema de información (recolección y tratamiento de datos) y comunicación (transmisión de la información a lo largo de la empresa a los centros decidores), dado que esta es la materia prima de las decisiones. La Dirección de Recursos Humanos es también un aspecto clave en la implementación de la estrategia empresarial.

Implicaciones estratégicas

La consideración de la dirección estratégica como un proceso lleva a plantear las siguientes cuestiones:

• 1) El proceso de la dirección estratégica, ¿ha de ser un proceso sistemático o adaptativo? La literatura sobre este tema plantea la necesidad de que el proceso de la dirección estratégica sea lo más sistemático posible porque ello garantiza su racionalidad y cumplimiento. En este sentido, la estrategia es el resultado de un proceso planificado, basado en la reflexión y el análisis racional. Sin embargo, la incertidumbre del entorno provoca cambios constantes en el mismo, que obliga a las empresas a tener que estar adaptándose constantemente; por lo que se hace necesario también que la estrategia sea flexible, lo que implica que el proceso de la dirección estratégica sea susceptible de ser revisado en cualquier momento.
• 2) El proceso de la dirección estratégica, ¿es un proceso único, igual para todos los sectores y empresas? o ¿es un proceso que se ha de adaptar a las circunstancias de cada contexto en el que se aplica? Aunque, las fases del proceso son las mismas siempre (la rigurosidad del método así lo exige), es importante señalar que su análisis, relevancia, etc. será diferente según el sector o la empresa en la que se aplique. Así, se puede hablar de: dirección estratégica para las PYMES, donde tienen una especial relevancia los valores y expectativas de la alta dirección (que coincide con los propietarios de la empresa); dirección estratégica para las empresas multinacionales, en las que la forma de asignar recursos a las divisiones o unidades estratégicas es determinante en su éxito; dirección estratégica para las empresas de servicios, donde la ventaja competitiva está basada en los intangibles (rapidez en el servicio, actitud del personal hacia el cliente, imagen, etc.); dirección estratégica para las empresas públicas, en las que las prioridades son marcadas por los proveedores de fondos y la ideología es un factor determinante en las decisiones; dirección estratégica para Entidades No Lucrativas, para las cuales los valores sociales y la presión política son determinantes en su actuación; dirección estratégica para las Empresas Cooperativas, en las que las decisiones son tomadas democráticamente y las personas y el trabajo están por encima del capital; entre muchas otras clases de empresas y de sectores.
• 3) El proceso de la dirección estratégica, ¿es un proceso lineal donde las fases que la constituyen siguen un orden previamente establecido? o ¿es un proceso circular que favorece las interrelaciones entre las diferentes fases que constituyen el proceso? La dirección estratégica ha de convertirse en un círculo virtual a través del cual la empresa va mejorando su forma de tomar decisiones y los resultados que se obtienen de las mismas. Este círculo permite obtener retroalimentación, mediante la cual la empresa va ajustando su estrategia a sus necesidades reales.