Dirección por objetivos

Concepto

Sistema de gestión que intenta integrar el sistema organizacional de objetivos con el individual de cada trabajador. Es uno de los primeros intentos de crear una doble dirección “hacia arriba” y “hacia abajo”, frente a la tradicional dirección solo “hacia abajo”, a la hora de desarrollar el proceso estratégico. Para ello propone que todos los niveles jerárquicos se impliquen en el proceso de formulación estratégica, y que una vez fijados los objetivos de la organización, estos se traduzcan en objetivos individuales para cada trabajador, objetivos que se fijan conjuntamente entre el directivo y el empleado.

El proceso de evaluación del cumplimiento de los mismos también es conjunto, y se deben fijar plazos temporales concretos para esa evaluación, en la que el trabajador debe tener muy claro qué es lo que está midiendo. Es por ello que los objetivos deben satisfacer las llamadas condiciones SMART (listo en inglés):

• - Specific (deben ser concretos, específicos, de tal manera que quede claro qué es lo que se pretende alcanzar.
• - Measurable (deben ser medibles, a ser posible de modo cuantitativo preciso).
• - Achievable (alcanzables).
• - Realistic (realistas).
• - Time-related (con especificaciones temporales sobre su realización).

Características

Siguiendo a Menguzzato y Renau en la exposición de este instrumento de management, la dirección por objetivos, que es en realidad a la vez una forma de dirección participativa, un sistema de planificación-control y un instrumento de motivación y movilización vía participación, fue creada en los años cincuenta por Peter Drucker. Suele considerarse que el desarrollo de la misma se produjo como consecuencia de los trabajos de asesoramiento y consultoría que Drucker prestó a los ejecutivos de la multinacional General Electric en su centro de formación de Crotonville.

Una de las definiciones más aceptadas de este sistema de management es la siguiente, atribuida a George Odiorne: proceso por el cual los directivos principales y los directivos subordinados pertenecientes a una organización identifican conjuntamente los objetivos comunes, definen las principales áreas de responsabilidad de cada uno en función de los resultados que se espera que cada uno de ellos logre y en el que se utilizan estos parámetros como guías para dirigir la sección, departamento, etc. de los que cada directivo es responsable y para valorar la aportación que realiza cada uno de los directivos participantes.

Sus principales características serían:

• - Establecimiento de objetivos en cada uno de los puestos de trabajo de nivel directivo.
• - El proceso de fijación de objetivos es conjunto y sistemático, no puntual y arbitrario.
• - Los objetivos de toda la organización están vinculados entre sí.
• - Sistemática medición y control de todos aquellos resultados que influyan en los objetivos fijados.
• - Establecimiento de un sistema de feed-back que permita una revisión y reciclaje de los objetivos.
• - Implicación activa de todos los directivos participantes del sistema de dirección por objetivos.
• - Definición de áreas de responsabilidad individual en términos de resultados esperados.
• - Identifica el sistema de objetivos y subobjetivos de la organización, teniendo en cuenta los objetivos individuales y fijando unos estándares medibles en relación con los cuales se evaluarán las actuaciones.

A nivel esquemático, podemos describir el proceso de dirección por objetivos como sigue. A partir de unos objetivos generales de la empresa (que sin embargo son matizables) y de unas áreas de responsabilidad bien definidas para los directivos a los distintos niveles, se determinan los objetivos que deben alcanzar los responsables de dichas áreas.

Ahora bien, la definición de estos objetivos es el resultado de una negociación entre el responsable del objetivo y su superior jerárquico, en la cual se intenta armonizar las exigencias planteadas por los objetivos generales (y la estrategia) y la capacidad que el responsable atribuye a su área y a sí mismo. Es en este sentido que se habla de integración de los objetivos de la empresa con los objetivos personales. Por lo tanto, no se trata de unos objetivos generales que se van desglosando a lo largo de la cadena jerárquica, puesto que un responsable de un/os objetivo/s puede sugerir una necesaria modificación en un objetivo de nivel superior para hacer posible su/s propio/s objetivo/s, por lo que el sistema de objetivos y subobjetivos será definitivo solo cuando hayan finalizado todas las negociaciones al respecto.

Pero tampoco se trata de unos objetivos fijados desde abajo y que se van integrando, pues es el superior quien aprueba finalmente los objetivos definidos conjuntamente con los directivos subordinados, a efecto, evidentemente de garantizar que los objetivos de los diferentes directivos sean posibles, compatibles con los otros y sustenten a los objetivos generales.

Al definir sus propios objetivos, que expresan el qué, el cuánto y el cuándo, los ejecutivos deben también exponer el cómo piensan alcanzarlos y, en principio, tienen libertad para determinar los medios a utilizar, y exponer sus necesidades de capital, materiales, recursos humanos... No obstante, esta libertad se matiza con las denominadas variables de control, que permiten velar por la coherencia de los medios y recursos a nivel global, y sobre todo canalizar los comportamientos y evitar que estos se vuelvan disfuncionales para la organización.

Ahora bien, al definir los objetivos correspondientes a los distintos responsables identificados como tal, se trata de marcar el nivel de contribución de estos a los objetivos generales. Y como en todo sistema de planificación-control, se evalúan las performances individuales, o sea, los resultados alcanzados por los diferentes directivos. La base de referencia de esta evaluación está constituida normalmente por los objetivos expresados en términos económicos, cuantificables y medibles, y por las variables de control relativas a los medios utilizados. Señalemos que al principio el cuadro de mando se elaboró en el marco de la dirección por objetivos para que cada ejecutivo pudiera apreciar la evolución de sus resultados y para que el superior pudiera evaluar a sus subordinados.

La evaluación sirve de base a las acciones correctoras que conciernen a la adecuación entre la capacidad de cada responsable evaluado y su rol organizativo, por lo que a menudo no son acciones muy concretas.

Ventajas e inconvenientes

Ventajas

De forma general, se puede afirmar que la dirección por objetivos ha permitido mejorar el management de la empresa en cuanto supone la concreción de los objetivos, la aclaración de las estructuras y normas de la organización, y la realización de un control efectivo, pero sobre todo en cuanto que como sistema de planificación-control que es, estimula la creatividad, obligando a pensar cómo y con qué medios lograr los objetivos y ofrece una importante fuente de motivación y de iniciativa gracias al compromiso personal que adquieren los responsables sujetos a ella, y a la autoevaluación y autocontrol, basados más en deseos de mejora que en el temor. Los trabajos empíricos que han analizado los resultados de este sistema de management han puesto de manifiesto que la ventaja de la dirección por objetivos que más se hace constar entre los responsables y directivos que la han utilizado es que supone una mejora sustancial en la capacidad de alcanzar los objetivos propuestos a cada una de las diferentes unidades. Los responsables de las mismas se sienten más comprometidos con unos objetivos que han consensuado y aceptado previamente.

Otra ventaja importante que se menciona es la mejora en el sistema de planificación y control de la organización. Los directivos que se han familiarizado con un sistema de dirección por objetivos planifican de una manera más adecuada que antes de utilizar el sistema, aunque estuviesen familiarizados con la planificación. Ello se debe a que la nueva filosofía de la dirección por objetivos supone pasar de un enfoque de recursos a un enfoque de resultados, y solo después de haber establecido dichos resultados se fijan los recursos que se necesitan para alcanzarlos.

La tercera ventaja que se señala en estos estudios sobre la dirección por objetivos, es que se establece un sistema de control centrado en el autocontrol, y no en la supervisión directa, de tal manera que es el propio directivo el que reorienta sus decisiones cuando se aleja de los objetivos. En este sentido la dirección por objetivos y la descentralización han estado siempre unidas.

Otras ventajas que se señalan son la mejora del clima laboral, ya que las relaciones entre directivos y subordinados, al ser el proceso participativo y permitir que se tomen en consideración las ideas de los directivos subordinados, facilita el componente motivacional intrínseco: a la gente le gusta que se le escuche y que se tomen en consideración sus ideas, mucho más que le lleguen objetivos determinados de manera unilateral por la dirección o algún órgano staff.

Inconvenientes

Los argumentos en contra no faltan en cuanto se reconoce que la dirección por objetivos también fomenta el individualismo y la falta de cooperación; centra mayoritariamente la preocupación por los resultados económicos y cuantificados, olvidando otros objetivos no cuantificables, pudiendo incluso generar conductas poco éticas (a pesar de las variables de control); y privilegia el corto plazo a menudo en detrimento de los intereses a largo plazo.

Además, la dirección por objetivos no siempre es aplicable a todas las empresas, sobre todo cuando nos situamos ante entornos turbulentos, en los que la flexibilidad, de la que este sistema puede carecer, es imprescindible. Además, como sistema de motivación puede presentar problemas cuando no existe una correlación entre los resultados realmente alcanzados y la valoración que de ellos se haga.

Pero el ataque más importante a la dirección por objetivos es en relación con su concepción de dirección participativa, cuando se quiere hacer percibir a la misma como un nuevo humanismo de la empresa con objeto de revalorizar personalmente a los directivos y demás responsables. Dado que la dirección por objetivos es ante todo un instrumento al servicio de los intereses de la empresa, y es por cuestiones de eficacia que se busca hacer coincidir intereses individuales e intereses organizacionales, es un dispositivo riguroso de control jerárquico y no un instrumento para humanizar a la organización, tal y como algunos autores bienintencionados han planteado.

Es comúnmente aceptado en la literatura de management que el proceso de definición de los objetivos en la organización necesita de un aprendizaje progresivo y constante, siendo preciso que los directivos se impliquen en esa formación previa con el objetivo de estar plenamente familiarizados con todo el sistema antes de comenzar la implantación del mismo. Esta formación puede eliminar muchos de los problemas planteados de la dirección por objetivos, pero no debe tener un enfoque puramente técnico, sino que debe transmitir con claridad meridiana los valores, la filosofía y la naturaleza del sistema completo, sus objetivos a largo plazo. Esta formación previa se ha demostrado en la práctica que es un requisito muy recomendable para el éxito futuro de un proyecto de este tipo.