Dirección de Recursos Humanos

¿Cuáles son los antecedentes de la Dirección de Recursos Humanos?

La función de la Dirección de Recursos Humanos y la gestión de los mismos en las organizaciones no es algo nuevo, aunque sí su denominación. El término Recursos Humanos comienza a utilizarse a finales de los años ochenta del pasado siglo; hasta esa década la denominación tradicional fue Dirección de Personal o Dirección de Relaciones Laborales o Industriales, término que aun hoy sigue utilizándose en multitud de empresas y que convive con los términos Dirección de Recursos Humanos, Dirección de Organización y Recursos Humanos, Dirección de Gestión del Conocimiento y, en las empresas más avanzadas, Dirección de Personas.

Esta función de dirección no es algo nuevo; normalmente se considera que surge con la revolución industrial, una de cuyas consecuencias fue el incremento del número de trabajadores que requerían las empresas, frente a los modelos de empleo que se daban en la época y que hoy se denominan micropymes, al ser lo más frecuente que éstas no llegaran a tener más de diez trabajadores. Pues bien, esta situación requiere por parte de las empresas que se comience a especializar la función de personal, aunque sólo bajo un punto de vista del control y administración del trabajo realizado por la fuerza laboral.

Realmente podemos considerar que la función de personal surge cuando el hombre comienza a pasar de ser nómada a ser sedentario, formándose las "primeras empresas" de carácter agrícola y ganadero; en ese momento empieza a ser necesario, aunque de forma embrionaria, planificar la mano de obra necesaria para recoger la cosecha, en función del año; buscar ésta, seleccionarla, contratarla, formar a los aprendices, remunerarla, y en el caso de que la "empresa" fuese creciendo, llegar a acuerdos con quienes se quedaran trabajando en ella y, si no, rescindir sus servicios hasta la próxima cosecha.

Esta situación, aunque con diversos matices, se mantiene hasta la revolución industrial que, como ya se acaba de decir, trae como consecuencia inicialmente el incremento del número de trabajadores y, por tanto, la necesidad de dar normas y controlar que éstas se cumplan. Frente a lo cual los trabajadores se agrupan para defender sus derechos, dando lugar a los actuales sindicatos. Con el transcurso de los años (aproximadamente entre las dos guerras mundiales), a consecuencia del perfeccionamiento técnico de la cadena de producción, que ya comienza a requerir una mano de obra más especializada, y debido a los avances alcanzados por la Psicología --sobre todo en Estados Unidos, durante la Primera guerra mundial, en lo que respecta a las técnicas de selección de personal, la valoración de puestos de trabajo, la evaluación del desempeño para la promoción profesional y la formación del personal--, los primeros psicólogos industriales, comienzan a implantar unas técnicas que ya habían demostrado su eficacia en el ejército y en la industria. Esto hace que los departamentos de personal, además de la función de administración de personal y relaciones laborales, incorporen especialistas en las técnicas reseñadas.

Expuestos estos antecedentes, podemos considerar:

• - Que la función de personal es tan antigua como el hombre mismo, haciéndose necesaria desde que éste deja progresivamente de ser nómada para hacerse sedentario, lo que conlleva administración y control del personal.
• - Que la especialización en esta función es consecuencia de la revolución industrial, por una parte por el incremento del número de trabajadores que necesitan las empresas, donde además de administrar y controlar al personal, surge el concepto de "relaciones laborales", y por otra parte, la creciente complejidad de las máquinas requieren una mano de obra más cualificada, lo que trae como consecuencia la incorporación de los psicólogos a los Departamentos de Personal.
• - Y por último, que independientemente del tamaño de la empresa (número de trabajadores) --sin olvidar que la pequeña y mediana empresa en España representa algo mas del 99% del tejido empresarial español, 2 59 millones de Empresas en el año 2008, de las cuales el sector servicios concentra el 79 5% de las compañías españolas, que tienen un tamaño medio de 4 trabajadores (Consejo Superior de Cámaras, 2006)-- y del sector y actividad de la misma, en todas las organizaciones empresariales es necesario:
  • a) Planificar las necesidades de recursos humanos.
  • b) Reclutar, seleccionar y contratar (laboral y psicológicamente).
  • c) Retribuir (valorar puestos y evaluar personas).
  • d) Formar y desarrollar personas.

¿Cuáles son las nuevas tendencias en materia de Dirección de Recursos Humanos?

Para ser competitivos en el actual entorno socio-económico-profesional es necesario adoptar varios tipos de estrategias: de anticipación y en su defecto, de adaptación al "cambio", lo que implica capacidad de adaptación; de eliminación de rigideces y burocracia, lo que conlleva flexibilidad organizativa y laboral (funcional/numérica/con el centro de trabajo); de reducción de estructuras y jerarquías, para lo cual hay que disminuir costes de coordinación, así como eliminar rigideces y dificultades de anticipación al cambio tecnológico, de mercado y de valores sociales, tanto en competidores, productos y servicios; de orientación al cliente, con respuestas muy personalizadas y profesionalizadas desarrollando y adquiriendo nuevas competencias tanto estratégicas como personales y técnicas, con rápida respuesta de la actividad empresarial, desarrollando e implantando nuevas tecnologías de la información y comunicación.

Dirigir en entornos abiertos y altamente competitivos significa "reasignar recursos de un área de negocio, de un sistema o de un proceso a otro área, sistema o proceso, en función de las necesidades de la estrategia y organización de la empresa, de la forma más rápida posible y al menor coste" (García Echevarría). Para ello es necesario que todos los miembros de la organización se identifiquen con los objetivos de negocio de la empresa y con las estrategias empresariales establecidas para alcanzar dichos objetivos, y por tanto con la cultura y valores corporativos de la entidad; que cambien conductas y actitudes tanto de directivos como del resto del personal de la empresa, de tal manera que den respuestas rápidas y flexibles a los condicionantes del entorno socio- económico- profesional de la entidad.

Este concepto de dirección pasa necesariamente por la progresiva y continua aproximación de la dirección de recursos humanos al directivo de línea o mando de proximidad, independientemente de su nivel jerárquico, ya que quienes realmente "dirigen y gestionan" los recursos humanos de las empresas son los mandos que están en la línea, ya que son los que conocen sus motivaciones, intereses, potenciales, capacidades, competencias, carencias, de rendimiento, de formación, etc. Es por tanto el directivo de línea o mando de proximidad el que, además de gestionar los procesos empresariales a él encomendados, que debe asumir, como un cometido más de sus funciones y tareas, la gestión del equipo de trabajo humano que tiene asignado.

Para poder desarrollar e implantar progresivamente este modelo de "dirección para el cambio" hay que acometer un proceso de reorganización del departamento de recursos humanos enfocado hacia la progresiva descentralización de determinadas funciones, asumidas tradicionalmente por los departamentos de recursos humanos, delegando estas en el directivo de línea o en el mando de proximidad.

Esta descentralización pasa por redefinir el departamento de recursos humanos, partiendo de los procesos actuales, optimizando estos, integrándolos en un sistema, orientando su actividad hacia el "cliente interno", como experto en gestión operativa de recursos humanos, dejando así de ser considerado como un centro de costes y pasando a ser y ser recibido como un área de valor añadido, en función de su contribución al éxito económico y social de la empresa.

El directivo de línea en particular, bajo el asesoramiento y apoyo del departamento de recursos humanos será el elemento clave, a través de una dirección eficaz y eficiente, económica y socialmente, para alcanzar el éxito empresarial.

En este modelo el directivo de línea o mando de proximidad, entre sus distintos ámbitos de actuación debe asumir aquellas funciones de dirección y gestión de recursos humanos que mejoren los procesos de coordinación e integración de las personas a su cargo, necesarios para alcanzar los objetivos globales de negocio establecidos por la alta dirección de la empresa, constituyendo esta función una competencia estratégica de su puesto de trabajo.

Entre las funciones que progresivamente debe asumir el directivo de línea o mando de proximidad están los de:

• a) transmitir la cultura y los valores corporativos, así como los objetivos de negocio y estrategias empresariales establecidas para alcanzarlos, haciendo coparticipes de estos al grupo de trabajo a su cargo
• b) responsabilizarse de establecer y mantener el adecuado clima sociolaboral para lograr los objetivos antes marcados, percibiendo e informando inmediatamente a la dirección de recursos humanos de cualquier elemento o factor constitutivo de deterioro del mismo de forma tal que dicha dirección pueda actuar en consecuencia de una forma rápida
• c) planificar las necesidades tanto cualitativas como cuantitativas de recursos humanos a corto y medio-largo plazo, así como, en su caso, excedentes de los mismos, en función de los objetivos establecidos para su área
• d) realizar las entrevistas de selección, previas a la toma de decisión de la contratación o no de uno o varios candidatos propuestos por la dirección de recursos humanos, quien será responsable del proceso de reclutamiento y selección previos, con el fin de reducir tiempos y costes de integración en el equipo de trabajo y adaptación al puesto
• e) integrar en la cultura y valores corporativos de la empresa, así como formar durante su adaptación al puesto de trabajo al personal de nuevo ingreso, reduciendo así tiempos y, por tanto, costes
• f) aplicar y asignar dentro de las políticas de compensación y beneficios establecidas, en su caso, los sistemas de incentivos bien por rendimiento en el puesto de trabajo (evaluación del desempeño) y/o por consecución de objetivos, en el grupo de trabajo a su cargo, así como asumir la iniciativa de proponer las correspondientes modificaciones dentro del marco presupuestario y las políticas y estrategias globales de la empresa
• g) diseñar flujos y puestos de trabajo, estableciendo los procesos y procedimientos, acordes con la normativa interna (por ejemplo, manuales de procedimientos, etc.) y externa (por ejemplo: ley de prevención de riesgos laborales, etc.), contenido y funciones de los mismos, así como requisitos y competencias exigidos por estos, eliminando todas aquellas tareas que no generen valor añadido a la actividad, optimizando procesos y reduciendo costes de coordinación
• h) asignar y reasignar a las personas a su cargo, dentro de su área de actividad, en función de sus competencias profesionales, a los procesos, funciones o tareas (integración organizativa de las personas) bien en función de nuevas prioridades y objetivos empresariales o como consecuencia de situaciones cambiantes debidas al entorno: servicios y/o productos, o bien a la innovación tecnológica
• i) determinar las necesidades formativas, individuales o colectivas, del equipo de trabajo a su cargo, dirigidas bien a la mejora del rendimiento (entrenamiento) o a desarrollar las competencias profesionales necesarias para anticiparse a los procesos de cambio, tanto de productos y/o servicios, apertura a nuevas zonas geográficas o las innovaciones tecnológicas, informáticas, comunicaciones e información necesarias para alcanzar los objetivos de negocio establecidos
• j) identificar las competencias y potencial individual de las personas a su cargo, en función de los objetivos de negocio y estrategias empresariales, proponiendo vías de desarrollo personal y carrera profesional, a la dirección de recursos humanos, en base a las políticas de desarrollo y carrera profesional establecidas en la empresa.

En este modelo de descentralización mitigada, la dirección de recursos humanos debe formular las políticas de recursos humanos, tales como políticas de empleo (reclutamiento, selección e integración de personal), políticas retributivas (contratación y sistemas de compensación y beneficios) y políticas de desarrollo profesional (formación, desarrollo y carrera profesional).