Evaluación de la formación

¿Qué es la evaluación de la formación y cuál es su naturaleza?

En muchas ocasiones, las inversiones en capacitación que realizan empresas e instituciones, suponen desembolsos económicos fuertes, y adolecen, sin embargo, de una falta de evaluación adecuada sobre los resultados de la inversión realizada.

En algunos casos, los motivos que favorecen la falta de evaluación del proceso, son (Herrera, 2001; p. 170):

• a) El temor, de los responsables de estas decisiones, a que se muestren las ineficiencias e ineficacias de las mismas. Cuando, para un responsable de recursos humanos, lo recriminable no es tanto el error, como el no detectarlo y corregir el mismo.
• b) La dificultad de medición de todas las causas y efectos que aparecen en el proceso.

¿Qué niveles hay para la evaluación de la formación?

Para que la evaluación del proceso de capacitación fuese completa, debería realizarse a cuatro niveles (Kirkpatrick, 1994):

• 1. Reacciones del aprendiz: ¿cómo apreció el aprendiz las condiciones de su aprendizaje?, ¿cómo se desarrolló el programa?, etc. Este componente de evaluación, siendo valioso para tomar decisiones sobre revisión de la ejecución en cursos posteriores, desgraciadamente se convierte en el único nivel de evaluación de la mayoría de los programas que incluyen evaluación de los resultados. Algo que no es adecuado, y que quizás se justifica porque es el más fácil de aplicar (bastaría con pasar un cuestionario a los participantes).

  Por ello, en muchas ocasiones se incluyen en esta faceta de la evaluación, cometidos que no están en condiciones de resolver los participantes en un programa formativo (efectividad del aprendizaje, utilidad profesional de los contenidos, etc.), pero que al ser el único nivel de evaluación del proceso, convierte en conclusiones fiables, apreciaciones que pueden ser imprecisas. Por tanto, conviene combinar este nivel con los que mencionamos a continuación.

• 2. Aprendizaje efectivo: ¿qué conceptos, habilidades y valores han asimilado los participantes?, para lo cual convendría la realización de pruebas sobre los mismos, antes y después de la impartición del programa, que se deberían reiterar pasados unos meses.
• 3. Cambios en el comportamiento: ¿aplican los aprendices las nuevas capacidades en sus comportamientos cotidianos, tal y como se esperaba? Para ello, se debería estudiar el desempeño del trabajo por parte del participante, antes del programa, y una vez transcurrido un tiempo prudencial después de la finalización del mismo.

  La observación convendría que se realizase, tanto por diferentes observadores, como en diferentes momentos (durante un período que permita observar si el cambio es definitivo). El proceso, además, se puede mejorar utilizando comparaciones con otros grupos de referencia que no hayan participado en el programa, y realizando tratamientos estadísticos de la muestra de observaciones.

• 4. Resultados organizativos: ¿afectan las capacidades, y los nuevos comportamientos, a los resultados organizativos? El análisis podría limitarse a una parte de la empresa (no necesariamente sobre toda ella), como podría ser un equipo de ventas, una unidad de producción, etc.

Aspectos como:

• — Reducir el índice de siniestralidad.
• — Disminuir la rotación.
• — Reducir costes por despilfarros y errores.
• — Mejorar la eficiencia.
• — Reducir el número de quejas.
• — Aumentar la cantidad y calidad del servicio.
• — Conocimiento de nuevos productos, procedimientos, etc.
• — Conseguir la socialización más rápida y efectiva de un nuevo empleado.
• — Etc.

Podrían ser indicadores, sobre los que apreciar los resultados de algún programa o medida.

¿Cuál es el análisis de los costes y rendimientos?

Las conclusiones de la evaluación llevada a cabo también podrían formalizarse a través de un "Informe" o "Memoria", en el que se indicarán:

• 1. Los costes totales (programa a programa). Que incluirían la suma de costes, menos las subvenciones y ayudas obtenidas de otras fuentes de financiación. Dichos costes se desglosarían en:
  • a) Costes imputables a los gestores de recursos humanos y formadores (retribuciones específicas de formadores, y porcentaje de salario, en base al número de horas dedicadas, de empleados y directivos que hayan intervenido en el proceso).
  • b) Costes de las instalaciones (imputación de la parte proporcional de alquileres, gastos por suministros, mantenimiento, etc.).
  • c) Equipos y materiales (material fungible, amortización de equipos dedicados a la capacitación, etc.)
  • d) Costes de matrícula, para cursos que no desarrolla la propia empresa.
• 2. Los beneficios y resultados. Menos habituales de considerar en estos informes por su mayor dificultad de cálculo.
  • a) Resultados internos de los diferentes programas:
    • — Rendimiento de los aprendices.
    • — Absentismo durante la formación.
    • — Reacciones suscitadas.
  • b) Resultados externos sobre el trabajo y la organización:
    • — Variaciones en cifras de ventas, productividad, etc.
    • — Reducción de costes por errores.
    • — Reducción del tiempo de adaptación de los nuevos empleados.
    • — Reducción de los índices de rotación y absentismo laboral.
    • — Evolución de índices e indicadores sobre calidad.
    • — Etc.

No obstante, el handicap de la dificultad de cálculo de estos rendimientos siempre va a estar presente.