Evaluación del desempeño

¿En qué consiste la evaluación de desempeño?

Schein (2000) indica que "las personas necesitan saber cómo están realizando su trabajo". La necesidad de recibir feedback sobre el trabajo realizado, constituye un instrumento fundamental en el desarrollo de las personas en el trabajo. Adicionalmente, esta perspectiva hace preciso que los trabajadores conozcan en qué período tendrá lugar su evaluación y también, previamente, cuáles serán los criterios por los que serán evaluados.

Una de las finalidades deseables es permitir que los trabajadores conozcan los objetivos de la empresa y también las responsabilidades y objetivos de su puesto de trabajo, en definitiva, qué se espera de ellos y cuál es su contribución personal a los objetivos generales. Es, por tanto una medida de la actuación de una persona en la organización.

¿Qué utilidades tienen una evaluación de desempeño?

La evaluación de desempeño constituye un instrumento imprescindible en la Gestión de Personas ya que aporta una información básica para:

• - Diseñar una política retributiva variable.
• - Aumentar la eficacia de la formación.
• - Mejorar criterios de selección.
• - Incrementar la motivación.
• - Detectar personas de alto potencial profesional.
• - Mejorar la comunicación superior-empleado.
• - Potenciar ajustes entre personas y puestos.

¿Qué criterios de elaboración tiene una evaluación de desempeño?

Existen múltiples diseños de sistemas de evaluación, lo fundamental inicialmente es la búsqueda de coherencia con la filosofía, necesidades, tamaño y sector de actividad; sin olvidar que el mejor sistema debe ser fácil de entender y aplicar, ya que la implementación de un sistema de evaluación de desempeño implica a la organización en su totalidad.

Generalmente la evaluación de desempeño tiene una periodicidad semestral o anual, aunque en algunos áreas específicas de actividad puedan ser aconsejables otros periodos, tal es el caso de prestaciones de servicios externos a la sede empresarial.

¿En qué consiste la evaluación por competencias?

De una manera u otra en todas las organizaciones tiene lugar una evaluación del trabajo que realizan las personas, solo que frecuentemente la evaluación es informal y en consecuencia no se basa en ningún criterio definido, aspecto que incrementa la subjetividad.

Una evaluación de desempeño formal, dirigida a ser eficaz y a disminuir en la medida de lo posible la subjetividad, aunque seamos conscientes de que no existe ningún instrumento que permita la plena objetividad, implica la elección de unos criterios:

• - Evaluación por factores. Supone la definición y grado en que una persona muestras aptitudes y actitudes requeridas para el adecuado desempeño del puesto (calidad de trabajo, puntualidad ...)
• - Evaluación por objetivos o resultados. Implica establecer objetivos o metas a alcanzar en un tiempo determinado. Pueden ser de carácter cualitativo y/o cuantitativo (disminuir porcentaje de reclamaciones, nivel de facturación...).
• - Evaluación por competencias. Supone analizar los "comportamientos observables que contribuyen al éxito de una tarea o de la misión de un puesto". Sería valorar no solo lo que hace la persona evaluada, sino cómo lo hace (ejemplos serían: visión estratégica, comunicación, equidad, autocontrol...)
• - Evaluación feedback. La evaluación feedback 360º es una herramienta que sirve para evaluar el desempeño y resultados de empleados en la empresa. La información suministrada por esta evaluación es la combinación de las revisiones propias, de los compañeros y de los subordinados. Es decir, cada miembro de la empresa es evaluado por compañeros, jefes e, incluso clientes y proveedores. Para aplicar esta herramienta, la alta dirección comunica la necesidad y objetivos de esta evaluación. El conjunto de la organización define los criterios de valoración y del propio proceso a seguir. Los empleados serán informados de la naturaleza del proceso y de los instrumentos de valoración de esta evaluación feedback 360º. La dirección refuerza los objetivos de valoración y está dispuesta a cambiar los procesos establecidos cuando sea necesario.

La diferencia fundamental entre esta evaluación feedback y las convencionales jefe–colaborador es que, además del carácter múltiple de la evaluación, el modelo 360º se asocia más a la mejora y el desarrollo que al puro concepto de evaluación/recompensa:

• a) Complementa la evaluación más convencional jefe-colaborador, no la sustituye
• b) Integra percepciones de múltiples evaluadores en relación con la frecuencia con que el evaluado manifiesta determinadas conductas y comportamientos. No hay juicios positivos o negativos respecto de la conducta.
• c) El foco fundamental y prioritario es proporcionar información o feedback honesto y útil.

Para finalizar con la adopción de criterios de evaluación es relevante exponer el tema de "incidentes críticos" que son aquellas actuaciones excepcionales que se producen en algún momento crítico, su carácter puede ser positivo o negativo y obviamente resulta importante tenerlos en cuenta en cualquier plan de evaluación que se lleve a cabo

¿Quién lleva a cabo la dirección de las valoraciones?

La determinación de la dirección de las valoraciones es otra de las elecciones fundamentales en la implementación del proceso:

• - Vertical (ascendente y/o descendente). La más frecuente es la evaluación vertical descendente en la que el inmediato superior evalúa a los subordinados. En algunos casos se lleva a cabo en ambas direcciones, es decir que también los subordinados evalúan a su superior jerárquico.
• - Horizontal. La evaluación es efectuada por personas de similar nivel en la organización a la que ocupa el puesto que evaluamos
• - 90, 180 ó 360º. La evaluación es realizada por distintas personas que tienen relación con el ocupante del puesto objeto de evaluación. Dependiendo de la amplitud de evaluadores hablaremos de grados específicos. Así por ejemplo en la evaluación 360º proceden a evaluar el desempeño de una persona en su puesto desde los compañeros, el superior jerárquico inmediato y los colaboradores, hasta los clientes, proveedores, etc.

Una vez definidos criterios, dirección y plazos de la evaluación y habiendo elaborado un instrumento concreto, es fundamental proceder a una campaña informativa a todo el personal implicado y adicionalmente un curso de formación destinado a todas aquellas personas que deban evaluar.

¿Qué fases tiene?

1. Recopilación de información sobre el desempeño de los colaboradores a lo largo del período a evaluar.

2. Cumplimentación del instrumento de evaluación diseñado.

3. Entrevista de evaluación de desempeño entre el evaluador y el evaluado

4. Plan de desarrollo del evaluado para el próximo período.

Entrevista de evaluación de desempeño

Con carácter previo al contenido que se desarrolla en la entrevista de evaluación, es esencial considerar que constituye una actividad básica en la dirección de personas, ya que permite:

• - Motivar a los colaboradores, especialmente a las personas de alto rendimiento.
• - Mejorar la comunicación e incrementar el sentimiento de pertenencia.
• - Comunicar formalmente qué se espera de su desempeño.
• - Conocer expectativas de futuro del colaborador.
• - Desarrollar profesionalmente y hacer viable el aprendizaje de los colaboradores.

Dadas las repercusiones que se derivan de la entrevista de evaluación, es importante reseñar pautas que permitan optimizar las distintas fases de la misma:

• 1. Preparación y Planificación. Implica recopilar y estructurar toda la información disponible de la persona a evaluar, prever argumentaciones y documentarlas, disponer que el evaluado prepare igualmente la entrevista.
• 2. Comienzo. Generar un clima de diálogo abierto, manifestando escucha activa y empatía. Exponer en términos generales los objetivos de la entrevista.
• 3. Desarrollo. Exponer los contenidos aunque de forma flexible, inicialmente de forma unidireccional y después bidireccionalmente
• 4. Cierre. Recapitulación de la conversación, resumen de puntos fuertes y aspectos a mejorar, objetivos de formación y desarrollo durante el próximo período y lo que es fundamental, búsqueda de consenso y acuerdos con el evaluado.

El evaluador, previamente formado, habrá observado, registrado y valorado al evaluado en un período de tiempo establecido. Es en la entrevista personal donde el evaluador expone su opinión fundada al evaluado sobre:

• - Desempeño en términos generales.
• - Puntos fuertes y áreas de mejora específicos
• - Potencial de desarrollo (rotación, promoción...)
• - Formación que propiciaría un mejor desempeño o desarrollo profesional.
• - Objetivos próximo período.
• - Ajuste global al puesto

El evaluado a su vez expone su opinión al evaluador sobre:

• - Nivel de desempeño
• - Objetivos próximo período
• - Necesidades de formación
• - Expectativas profesionales

Sería aconsejable que la entrevista finalizase con la adopción de compromisos específicos, siendo fundamental que el evaluado refleje, por escrito, los acuerdos y desacuerdos respecto a la evaluación realizada por su superior jerárquico.

¿Cuáles son los errores más frecuentes?

En la evaluación

• - No basarse en criterios bien definidos y demostrables.
• - No centrarse en conductas y juzgar rasgos de personalidad.
• - Efectuar valoraciones abstractas: mi impresión personal es...
• - Generalizaciones y sesgos, como efecto halo o extraer una visión en base a un detalle o tendencias a evaluar con puntuaciones centrales o bien extremas, es decir, muy elevadas o muy bajas.
• - Fiarse de la memoria y no disponer de información concreta para proceder a la evaluación.
• - Valorar según la importancia del puesto de trabajo, o bien puntuar mejor a los más antiguos o a los más jóvenes.
• - Dejarse llevar por prejuicios.

En la entrevista

• - Citar al interesado sin analizar ni revisar previamente la valoración efectuada.
• - Elegir mal momento y lugar.
• - No generar una atmósfera adecuada e Improvisar el desarrollo.
• - No explicar coherentemente las valoraciones.
• - No dar lugar a la réplica.

En el plan de desarrollo

• - Planificar más acciones de las que se puedan realizar.
• - No desarrollar a colaboradores por miedo a perder el propio puesto.
• - Retener a personas con proyección para que permanezcan en su equipo de trabajo.
• - Generar falsas expectativas o aquellas que no puedan cumplirse.