Flexibilidad laboral (recursos humanos)

Análisis del entorno empresarial

En entornos de incertidumbre como los que desde hace algunos años las empresas tienen y tendrán que seguir afrontando, éstas tienen que anticiparse, o en el peor de los casos adaptarse, a los cambios que se producen desde el entorno; entorno que hoy día se caracteriza por la velocidad con la que se producen los cambios. Esta situación de cambio se debe, entre otros factores a los siguientes: globalización de los mercados; internacionalización de las empresas; economías emergentes, que en el momento actual está dando lugar a lo que se denomina "deslocalización productiva", y que si no se evita pronto, arbitrando las medidas oportunas, puede tener muy graves consecuencias para la economía española; mercados saturados por la gran oferta de productos y servicios cada vez a precios más competitivos; nuevos sistemas y procedimientos de la producción o robotización de la producción, origen del denominado "paro tecnológico"; el gran desarrollo de las tecnologías de la información y de la comunicación que se ha llevado a cabo desde finales del pasado siglo; etc.

Frente a esto, las empresas buscan la competitividad o en el peor de los casos, la supervivencia, llevando a cabo constantes reestructuraciones empresariales, fundamentalmente basadas en drásticas reducciones de plantillas, cuya finalidad principal es la reducción de "costes fijos". En términos generales, los gastos de personal, representan hoy en día, la partida más elevada de gastos que tiene una empresa, de aquí la tendencia actual a la deslocalización, o lo que es lo mismo, a llevarse la producción a otros países donde los costes laborales, hoy por hoy, son muy inferiores a los de España, hechos este que se produce incluso en empresas cuya cuenta de resultados da importantes beneficios.

Por otra parte, y como consecuencia de la búsqueda de competitividad, no sólo se persigue que se acorten los ciclos de producción a través de la mejora de los procesos y de la robotización de las cadenas de producción, sino que se incremente la productividad de los trabajadores, hecho que ya empieza a recogerse en algunos Convenios Colectivos, en los que se vincula la retribución a la productividad. Además, hay que incrementar o en su defecto al menos mantener, el nivel de satisfacción tanto de los clientes externos, a través de la implantación de sistemas de Calidad Total, TQM, y hoy en día, reforzados con extensos programas de fidelización de clientes; como los del cliente interno, los miembros de la organización, en algunos casos considerados como su activo, activo intangible, más importante, o su capital intelectual como algunas empresas lo denominan.

En todo caso, las empresas para enfrentarse a los factores que condicionan el entorno de los negocios y ser competitivas, tienen que adoptar estrategias de anticipación al cambio o en su defecto, como ya se indicó, de adaptación permanente al mismo, para lo cual tienen que implantar, mantener y desarrollar nuevas tecnologías de producción, de comunicación y sistemas de información. Además, tienen que acometer nuevas estrategias organizativas, orientadas al cliente; a procesos y no a funciones; y estructuras organizativas mucho más flexibles y dinámicas que los modelos de estructuras funcionales, divisionales o matriciales, muy burocratizadas y difíciles de adaptarse a los continuos procesos de cambio.

Ya el profesor Charles Handy reflexionó sobre cuál podía ser la organización del futuro, partiendo del análisis de los cambios que se estaban produciendo en su época. En su libro The age of unreason (Handy, C., 1.993), plantea que el futuro de la organización será la estructura de trébol, por la semejanza que esta presenta con la hoja de trébol irlandés. Esta estructura poseerá los siguientes elementos:

• a) Núcleo de trabajadores: son la organización, se comprometen con ella. Quieren ser consultados, promocionados y ser reconocidos como "socios".
• b) Subcontratas: lo forman tanto individuos como organizaciones. Los individuos proceden generalmente de la misma empresa. Se les paga en honorarios, no en sueldo; por resultados no por tiempo.
• c) Trabajo flexible: son gente que quiere trabajar por temporadas, o solo parte del tiempo. No son necesariamente personas que quieren entrar en el núcleo. Deben ser tratados como parte de la organización.

Charles Handy consideró que cada vez era más frecuente que las empresas fuesen adoptando una estructura organizativa en forma de trébol, trébol de tres hojas irlandés, donde cada una de estas hojas representan el personal esencial, la periferia contratada, y el personal flexible; formando cada una de ellas parte de un todo más grande.

Estructuras organizativas y flexibilidad laboral

Es a partir de este modelo de estructura organizativa cuando empieza a plantearse en las organizaciones empresariales que éste por sí solo no vale para nada si no se acompaña de unas reformas en el mercado laboral que permitan implantar las correspondientes medidas de flexibilidad laboral, y en particular las referentes a las distintas modalidades contractuales que, realmente permitan aplicar el citado modelo, y que como podremos contrastar, actualmente y tras una serie de reformas, esta vigente en una gran mayoría de las empresas que conforman el tejido empresarial español.

Flexibilidad funcional

Básicamente los criterios de flexibilidad funcional, como su nombre indica, se centra en los criterios de movilidad funcional establecida en el Estatuto de los Trabajadores (para lo cual es necesario la polivalencia funcional del trabajador), movilidad geográfica, distribución irregular de la jornada de trabajo en cómputo anual, la duración de la vida laboral, etc.

Criterios estos que se aplican con los trabajadores de la hoja central del trébol, formado por el personal esencial y se compone de aquellas personas – directivos, técnicos y mano de obra especializada – que son esenciales para la empresa, es decir, los que realmente generan el valor añadido a la misma, y, por tanto, la empresa debe vincularlos a la misma (contratos indefinidos), y retribuirlos bien; y que al ser los más costosos son los menos.

Flexibilidad con el centro de trabajo

La flexibilidad con el centro de trabajo básicamente consiste en sustituir una relación laboral por una mercantil. Su núcleo de aplicación es el que Handy denominó periferia controlada, que es la parte del trébol que acumula la mayor parte del trabajo, pero que no tiene sentido conceder a este personal ni retribuciones altas ni las condiciones de privilegio del personal esencial. Este tipo de actividades se pueden externalizar; así, los conductores, limpiadoras, personal de seguridad, etc., hace ya muchos años que se subcontratan, por no hablar de la labor de las gestorías cara a las PYMES. Hoy en día la cosa va mucho más allá, por ejemplo Toyota en el Japón, tiene más de treinta mil subcontratistas, y compra la mayor parte de sus productos, porque resulta más económico que fabricarlos. Sin ir tan lejos, en España tenemos entre otros, el caso del Grupo Telefónica, donde servicios como las instalaciones, las obras, el mantenimiento de equipos, las compras, el ocio, los seguros, planes de pensiones, etc., se han externalizado, bien con empresas del grupo o empresas externas; pero además, la externalización se ha llevado acabo a otros procesos, como pueden ser la gestión de recursos humanos, la gestión inmobiliaria y logística, los centros de atención al cliente, etc.

Hoy en día, los servicios a empresas, son uno de los sectores de actividad que mayor crecimiento de empleo y producción experimentan las economías occidentales y entre ellas la española. Como ya se indicó anteriormente, la creciente complejidad técnica y de gestión a la que tienen que enfrentarse las empresas en una economía globalizada como la actual, hace que el fenómeno de la externalización sea cada vez más frecuente, sobre todo en aquellos servicios caracterizados por tener mayores requerimientos tecnológicos, como la informática y las nuevas tecnologías de la información y la comunicación.

Asimismo, la búsqueda permanente de la competitividad por parte de las empresas, es decir, el incremento de productividad de los procesos productivos, basado fundamentalmente en la reducción de costes, exige que las empresas recurran a estrategias de desintegración vertical de todas aquellas actividades ajenas a la actividad principal de la empresa, y que por tanto, no generan valor añadido, recurriendo a la subcontratación de las funciones que mayor nivel de especialización requieren, y además son las más costosas, como por ejemplo la informática, comunicaciones, consultoría, recursos humanos, etc.

Si bien la externalización permite a las empresas una mayor flexibilidad, un menor riesgo tecnológico, mayor rapidez en llegar al mercado, un mejor control de los costes, centrarse en el núcleo del negocio, ...etc., es necesario no sólo el análisis previo de los procesos y / o servicios a externalizar, sino la elección del proveedor al que se le va a subcontratar, su solidez financiera y tecnológica, su capacidad para ejecutar los procesos y / o servicios requeridos, las garantías de calidad acordados y el control de la prestación, aspectos clave para garantizar el éxito de la externalización.

Otros ejemplos de subcontratación de actividades los tenemos en las empresas de trabajo temporal, donde la relación laboral se sustituye por una mercantil, a través de los contratos de puesta a disposición; otras formas son el teletrabajo y en las franquicias.

Flexibilidad numérica

Su objetivo es que la empresa disponga del número adecuado de trabajadores cuando realmente los necesita. Así, por ejemplo, podemos citar el incremento de plantilla en los centros comerciales en época de Navidad o en rebajas.

La tercera hoja del trébol, es la que representa este tipo de flexibilidad, ya que está compuesta por el denominado personal flexible o con contratos de trabajo laborales no permanentes. Hoy en día no tiene sentido económico que los trabajadores esenciales hagan horas extraordinarias para afrontar puntas de producción o tener número suficiente de trabajadores para poder hacer frente a alguno de estos períodos y el resto del tiempo permanezcan ociosos; mucho más económico resulta contratar ayuda ocasional. La actual legislación laboral española, permite esta flexibilidad laboral o flexibilidad numérica, a través de determinados tipos de contratación como pueden ser los contratos temporales, a tiempo parcial, por obra o servicio determinado, fijos discontinuos, etc.

Cada hoja del trébol es diferente, y debe ser controlada de manera distinta. Así, la periferia se controla mediante una cuidadosa vigilancia de los resultados; que el producto o servicio tenga la calidad adecuada, plazos establecidos, y cuesten el precio acordado. El personal flexible debe ser tratado como personas, no como mano de obra barata, retribuido acorde a la legislación, y hacerle que respete las normas, cultura y valores de la organización, para lo cual habrá que dárselas a conocer y no dejar que las busque.

El personal esencial es cada vez más escaso, no son fáciles de sustituir, porque llevan consigo el "saber hacer" o el "conocimiento tácito" de la empresa, realmente son la organización, aunque esta no sea de su propiedad. De aquí, todas las nuevas técnicas de dirección de recursos humanos dirigidas a la fidelización de los empleados, a la gestión del conocimiento, a la retribución flexible, etc.