Gestión del conflicto en los equipos de trabajo

Concepto

Es una realidad que el conflicto es inherente a la existencia de los grupos y, por lo tanto, al día a día del funcionamiento de una organización por lo que el conflicto puede darse a cualquier nivel, entre individuos o grupos. Desde el punto de vista de las organizaciones resulta de especial utilidad pensar en el conflicto en términos de oportunidad de disponer de distintas perspectivas y aproximaciones a una situación y/o problema. De esta forma aceptar el conflicto como fuente de progreso, mejora y cambio, facilita la tarea de gestionarlo.

Gestionar conflictos significa por un lado adelantarse a su aparición mediante el uso de instrumentos de detección de situaciones preconflictivas (análisis de clima, insatisfacción, tratamiento de quejas, análisis de la comunicación...) y por otro lado, y una vez que el conflicto surge, gestionarlo significa buscar salidas de colaboración a las situaciones en las que entran en juego distintos intereses, objetivos, necesidades, expectativas o puntos de vista.

Algunos autores consideran el conflicto como algo necesario para la evolución de los equipos, con lo que la preocupación fundamental del líder de un equipo no debe ser evitar la aparición de conflictos, sino provocar que surjan diferencias para después resolverlas y que con ello el grupo salga fortalecido. Así pues la resolución del conflicto es la clave para que el equipo evolucione alcanzando niveles mayores de seguridad, cohesión y confianza mutua.

Fuentes de conflicto

Además de situaciones de interrelación en las que existen distintas necesidades, enfoques, objetivos, prioridades y problemas, son posibles otras muchas fuentes de conflicto como:

• • La escasez de recursos unida a la necesidad de compartirlos.
• • Las situaciones de interdependencia.
• • La falta de información o comunicación sobre el contexto de un problema o situación que permita entender las diferentes posiciones y/o decisiones.
• • La falta de claridad en la definición de las responsabilidades y funciones de cada uno.
• • La convivencia de distintos valores o diferentes culturas dentro de la organización o el grupo.
• • Situaciones de desequilibrio de poder, en las que se emplean la imposición y la fuerza como forma de presentar y defender los propios objetivos o intereses.
• • El clima social existente en el que las relaciones establecidas mantienen conflictos encubiertos, clima excesivamente competitivo en el que se prima el rendimiento individual frente a los logros grupales o un entorno de “escasez” de reconocimiento.
• • En otras ocasiones la aparición del conflicto se relaciona con cuestiones de estilo personal de interacción: falta de habilidades, inseguridades, miedo a “perder” el control, poder,...

Estilos de abordar situaciones de conflicto en los equipos

Las dimensiones básicas que, según el modelo de Thomas-Killman (1977), subyacen a los diferentes estilos de abordar situaciones de conflicto son dos: el grado de cooperación o disposición a escuchar, entender y satisfacer los intereses y/o necesidades de la otra parte y el grado de firmeza en la defensa de los propios intereses y/o necesidades. De la combinación de una mayor o menor cantidad de estas dos dimensiones se pueden definir 5 estilos básicos.

• 1. Estilo Confrontación: Es un estilo que se caracteriza por un alto grado de interés por la defensa y satisfacción de las propias necesidades, expectativas, posturas... y baja cooperación. La actitud con la que se aborda el conflicto es en términos de “yo gano — tu pierdes”. Desde este planteamiento el conflicto no queda resuelto ya que una de las partes no ve que sus intereses se hayan tenido en consideración y el conflicto permanece.
• 2. Estilo Acomodación: Este estilo está definido por un alto grado de cooperación asociado a una baja defensa de los propios intereses. Quizás una actitud de interés por no deteriorar la relación lleva a que una de las partes ceda totalmente llegándose a una situación de “yo pierdo — tu ganas”. De nuevo se puede decir que con esta forma de abordar la situación el conflicto permanece ya que una de las partes no ha expresado sus intereses o no ha defendido su posición.
• 3. Estilo Inhibición: En este estilo se da la circunstancia de que el conflicto se elude, se niega o no se trata. Es una situación en la que “todos pierden” ya que las partes no tienen la oportunidad de expresar sus intereses o conocer los de la otra parte, de esta forma el conflicto permanece.
• 4. Estilo Colaboración: El conflicto se resuelve en términos de “gano — ganas”. Es un estilo que se caracteriza por una actitud abierta hacia la comunicación, por un alto interés por la satisfacción de los intereses propios y de los de la otra parte. Se busca el intercambio de información, se fomenta la escucha y se potencia el análisis de las diferencias existentes con la intención última de encontrar soluciones creativas que satisfagan totalmente a las partes en conflicto.
• 5. Estilo Conciliación: Es un mecanismo de resolución de conflictos que plantea soluciones en términos de “yo gano parcialmente — tu ganas parcialmente”. Es necesario cuando no es posible la vía de la colaboración y la situación requiere que ambas partes cedan en algunos de sus intereses. Las partes gestionan la solución de sus diferencias, normalmente con la ayuda de un tercero neutral, que facilita el diálogo y la comunicación entre las partes y promueve fórmulas de acuerdo que permitan llegar a soluciones satisfactorias para ambas partes y asegurar que el acuerdo es aceptado por las partes. La conciliación es un proceso de negociación con una serie de etapas, a través de las cuales las personas involucradas en el conflicto encuentran la manera de expresar, comprender y satisfacer sus verdaderos intereses a través de acuerdos satisfactorios para las partes.

Aunque son los estilos Conciliación y Colaboración los que en principio sería deseable desarrollar en los grupos como forma habitual de resolución de situaciones de conflicto, el modelo propone considerar la utilidad de aplicar los diferentes estilos en función de las condiciones de la situación. Ponemos algunos ejemplos de estas condiciones y momentos de uso de cada estilo.

• • El estilo confrontar es útil en situaciones de urgencia, de crisis o en las que hay que abordar problemas importantes que requieren una actuación inmediata, soluciones impopulares o en situaciones en las que hay una solución que objetivamente es mejor que otra.
• • Ceder ante un conflicto (acomodación) es útil cuando el tema es más importante para la otra parte, en situaciones en las que es prioritario cuidar la relación y reducir tensiones o en momentos en los que se quiere fomentar una dinámica de flexibilidad (cedo ahora para que la otra parte ceda en otro aspecto o en otro momento).
• • Eludir el conflicto (inhibición) puede resultar útil cuando el tema no es importante para uno o cuando es más probable que aparezcan problemas antes que una solución. También se puede recurrir a este estilo para buscar un mejor momento o cuando el motivo del conflicto es sintomático de un problema más importante.
• • La búsqueda de una solución de compromiso (conciliación) es especialmente útil para aquellas situaciones en las que los intereses son excluyentes, o cuando es necesario avanzar en un tema complejo buscando una solución temporal.
• • El estilo colaboración es especialmente necesario en las situaciones en las que un alto grado de aceptación resulta crítico para poner en marcha soluciones complejas que requieren mucha implicación de las partes.

Secuencia de actuación en situaciones de conflicto

Puesto que los conflictos no resueltos en los equipos de trabajo afectan tanto al clima provocando hostilidad, resentimiento y pérdida de cohesión, como al rendimiento disminuyendo su eficacia, es necesario disponer de un esquema de actuación para gestionar situaciones de conflicto. La secuencia que se describe a continuación pretende gestionar el conflicto en la búsqueda de soluciones que satisfagan a todos, desde una perspectiva de colaboración y con un estilo asertivo de comunicación.

• 1. Preguntarse si vale la pena afrontar el conflicto en este momento o se puede posponer.
• 2. Afrontar el conflicto de forma asertiva. Reconocer que existe conflicto y mostrar una actitud de interés por resolverlo desde una perspectiva gano/ganas.
• 3. Identificar las necesidades de las partes:
  • a) Definir de forma clara las necesidades propias y asegurarse de que son escuchadas y entendidas.
  • b) Preguntar para conocer las necesidades y posición del otro, escuchar y reformular para verificar su comprensión.
• 4. Delimitar bien el problema. Poner de manifiesto que el conflicto se encuentra en las necesidades, objetivos o intereses y no en las soluciones.
  • a) Analizar la relación que existe entre las necesidades de las partes: ¿Son independientes? ¿Son complementarias? ¿Son interdependientes? o ¿Son contrarias?
  • b) Detectar y aclarar aquellas necesidades que no son “legítimas” (que no se ajustan a normas, políticas, criterios objetivos...)
• 5. Buscar soluciones y evaluarlas conjuntamente. Esta es la fase más creativa del proceso en el sentido de que alcanzar soluciones que satisfagan necesidades muy distintas obliga a olvidarse de las soluciones “de siempre” y a romper esquemas o hábitos mentales. Para ello:
  • a) Solicitar y hacer sugerencias. Tenerlas en cuenta como alternativas posibles, por lo que, en principio, todas valen.
  • b) Desarrollar sugerencias. Es decir, construir sobre las ideas aportadas, matizarlas, completarlas, combinarlas con la intención de que surjan nuevas ideas.
  • c) Evaluar la viabilidad de las diferentes soluciones, analizar sus ventajas e inconvenientes, coste, requerimientos, impacto....
• 6. Acordar la mejor solución. Para que satisfaga a todos es necesario que algo de cada uno aparezca en el consenso final. Buscar una solución conjunta contribuye a lograr un mayor entendimiento y compromiso por la decisión.
• 7. Definir el plan de acción.