Clima laboral

Concepto

Por clima laboral cabe entender “el conjunto de cualidades, atributos o propiedades relativamente permanentes de un ambiente de trabajo concreto que son percibidas, sentidas o experimentadas por las personas que componen la organización empresarial y que influyen sobre su conducta”. (Gonçalves, 2000.1). La percepción del ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, del trato que un jefe puede tener con sus subordinados, de la relación entre el personal de la empresa, e incluso de la relación con proveedores y clientes, etc. Todos estos elementos van conformando lo que denominamos clima organizacional o clima laboral. En suma, es la expresión personal de la “percepción” que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen y que incide directamente en el desempeño de la misma. Seguidamente recogeremos algunas definiciones textuales de prestigiosos estudiosos en la materia:

El profesor Seisdedos (Seisdedos,1996.15), se refiere al clima laboral como “conjunto de percepciones globales (tanto del constructo personal y como del psicológico), que el individuo tiene de la organización, reflejo de la interacción entre ambos; lo importante es cómo percibe un sujeto su entorno, sin tener en cuenta cómo lo perciben otros; por tanto, es más una dimensión del individuo que de la organización”.

La doctora B. Martínez, (Martínez, 2001.4) afirma que “el clima laboral está determinado por el conjunto de factores vinculados a la calidad de vida dentro de una organización. Constituye una percepción, y como tal adquiere valor de realidad en las organizaciones”.

Por último, R. J. Tubán (Tubán, 2000.2), lo define como “un fenómeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias Motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización (productividad, satisfacción, rotación, etc.)”.

Analizando todas y cada una de las anteriores definiciones, podemos afirmar que el clima laboral u organizacional no es un factor externo e independiente del propio individuo, y por el que este simplemente se ve afectado, sino que en el interior de cada uno de los miembros de la empresa existe, es un filtro por el cual pasan los fenómenos objetivos que se producen en la organización (estructura, liderazgo, políticas, toma de decisiones...), siendo el propio individuo agente principal en la constitución de dicho clima de modo individual. No existe un único clima laboral que afecta a todos los individuos, sino que existen una serie de factores objetivos y observables que cada empleado percibe, siente y evalúa. La adición de las percepciones de todos los miembros de la organización conforma el clima laboral.

Desde que este tema despertara el interés de los estudiosos del campo del comportamiento organizacional, se le han dado diferentes denominaciones al mismo: clima laboral, ambiente laboral, atmósfera laboral, clima organizacional, percepciones de los empleados, etc. Todas estas denominaciones recogen en líneas generales el mismo concepto.

Es común confundir este concepto con el de Cultura Empresarial, si consideramos a esta como la personalidad de la organización o el conjunto de conocimientos, tradiciones, usos y costumbres que perviven en una empresa. Esta es única para cada estructura social, se aprende y se transmite. Sería “la forma característica de pensar y hacer las cosas en una organización, producto de las interacciones del pasado y presente para adaptarse a circunstancias del entorno y a tensiones internas. Interviene una acción colectiva, un lapso de tiempo en el que se han desarrollado acciones, políticas o decisiones; así como un gradual establecimiento de procedimientos formales e informales. Esto implica reconocer mecanismos de desarrollo y consolidación de una cultura organizacional como son rituales, símbolos, lenguajes propios, transmisión oral de leyendas y mitos; sistemas de recompensas económicas y no económicas.

La íntima relación entre Cultura y Clima Organizacional se liga a aspectos psicológicos básicos si bien son conceptos como hemos visto diferentes: la principal diferencia del clima con respecto a esta última es ser menos permanente en el tiempo aunque comparta también una connotación de continuidad. El clima varía, mientras que la cultura pervive.

Tal y como pronosticábamos en la introducción, las investigaciones vinculadas al respecto, reportan una directa asociación entre las variables que reflejan el clima laboral o la percepción que los empleados tienen del mismo, y un nivel óptimo de funcionamiento en cada una de ellas en organizaciones exitosas; además se ha vinculado estos elementos con el desempeño y la satisfacción en el trabajo. La clave radica en que el Clima organizacional afecta muy directamente a la motivación que los empleados tienen para trabajar en la organización a la que pertenecen.

Clima laboral y motivación de los trabajadores

El clima laboral y la motivación son dos importantes indicadores del funcionamiento psicológico del recurso humano en las organizaciones. Las investigaciones vinculadas al tema, reportan una clara y directa asociación entre estas variables y un nivel óptimo de funcionamiento en cada una de ellas en entidades exitosas; se han vinculado estos elementos con el desempeño y la satisfacción en el trabajo.

La satisfacción laboral es un aspecto que ha sido ampliamente estudiado desde que Hoppock en 1935, abarcando amplios grupos de población, desarrollara los primeros estudios sobre esta temática. Locke definió la satisfacción laboral como un "estado emocional positivo o placentero de la percepción subjetiva de las experiencias laborales del sujeto”. En general, las distintas definiciones que diferentes autores han ido aportando desde presupuestos teóricos no siempre coincidentes reflejan la multiplicidad de variables que pueden incidir en la satisfacción laboral: como indica el Cuadro I de manera gráfica, las circunstancias y características del propio trabajo y las individuales de cada trabajador condicionarán la respuesta afectiva de este hacia diferentes aspectos del trabajo.

Las características personales son las que acabarán determinando los umbrales personales de satisfacción e insatisfacción. Aspectos como la propia historia personal y profesional, la edad o el sexo, la formación, las aptitudes, la autoestima o el entorno cultural y socioeconómico van a ir delimitando unas determinadas expectativas, necesidades y aspiraciones respecto a las áreas personal y laboral, las cuales, a su vez, condicionarán los umbrales mencionados.

Los conceptos de motivación surgen por primera vez a partir de la década de los años cincuenta, y desde entonces han surgido numerosas iniciativas por sistematizarlas. Como primera clasificación, podríamos dividir dichas teorías entre Teorías de Contenido Motivacional y Teorías del Proceso Motivacional. Las primeras serían aquellas teorías que contemplan todo aquello que puede suponer un motivar a las personas, mientras que las segundas teorías consideran la forma (proceso) en que la persona llega a motivarse.

Teorías de la motivación en función del tipo de enfoque

Del análisis de las líneas generales de dichas teorías podemos reconocer a la motivación las siguientes características:

• — Puede originarse tanto por estímulos externos como internos.
• — Puede ser de naturaleza heredada y/o adquirida.
• — El comportamiento motivado se orienta hacia la consecución de una meta u objetivo.
• — Todo comportamiento involucra un impulso, una tendencia o necesidad; las personas difieren en su impulso motivacional básico.

  La motivación está asociada a un sistema de cognición: pensamientos, conocimientos, etc.

De entre las teorías denominadas “del contenido motivacional”, destaca por su difusión la planteada por Maslow, con el concepto de necesidades y la importancia de la satisfacción de las mismas con un sentido jerárquico. Se identifican cinco niveles dentro de esta jerarquía:

• 1. Fisiológicas: tienen que ver con las condiciones mínimas de subsistencia del hombre (alimento, vivienda, vestimenta, etc.).
• 2. Seguridad: se relaciona con la tendencia a la conservación frente a situaciones de peligro. Conservación de su propiedad, de su puesto de trabajo, etc.
• 3. Sociales: el hombre por naturaleza tiene la necesidad de relacionarse, de agruparse informalmente, en familia, con amigos o formalmente en las organizaciones.
• 4. Estima: a esta altura de la pirámide el individuo necesita algo más que ser un miembro de un grupo, se hace necesario recibir reconocimiento de los demás en término de respeto, status, prestigio, poder, etc.
• 5. Autorrealización: Consiste en desarrollar al máximo el potencial de cada uno, se trata de una sensación auto superadora permanente. Son ejemplo de ella autonomía, independencia, autocontrol.

A pesar de que no hay grandes demostraciones empíricas de la misma, múltiples organizaciones han buscado satisfacer las necesidades de sus trabajadores a través de programas y políticas de atención en recursos humanos.

Herzberg por su parte, apunta la existencia de dos tipos de factores: Higiénicos y Motivadores; los primeros, básicos y de orden preventivo y constituidos por las características de contexto en el trabajo cuya presencia nunca aumenta la satisfacción pero su ausencia causa insatisfacción. Estas son las condiciones físicas y ambientales que rodean al sujeto cuando trabaja. Los factores propiamente motivadores serían las características del contenido del puesto de trabajo, tales como reconocimiento, responsabilidad, autonomía, desarrollo profesional, entre otros.

La teoría desarrollada por David McClelland se centra en la explicación del éxito en base a la motivación. Habla de necesidades de logro, afiliación y poder. Apunta el concepto de necesidad de logro en los individuos, aquel referido al afán de las personas individuo por alcanzar objetivos y demostrar su valía. Las necesidades de afiliación se refieren a los requerimientos para la pertenencia, integración y realización de actividades en grupos. Por último las de poder referidas a ejercer el control sobre otros, como los jefes, líderes, gobernantes, ejecutivos de alta dirección entre otros.

Una segunda batería de teorías se centran, no en el objeto que causa la motivación, sino en el proceso motivacional; en los mecanismos por los que se logra la motivación.

La teoría de las expectativas, desarrollada por Vroom, afirma que la motivación es el resultado de multiplicar tres factores: Valencia, a la que define como el nivel de deseo de una persona por alcanzar determinada meta u objetivo; Expectativa, que está representada por la convicción que posee la persona de que el esfuerzo depositado en su trabajo producirá el efecto deseado, e Instrumentalizada, o el juicio que realiza la persona de que una vez realizado el trabajo, la organización lo valore y reciba su recompensa. El modelo no actúa en función de necesidades no satisfechas o de la aplicación de recompensas y castigos, si no por el contrario considera a las personas como seres pensantes cuyas percepciones y estimaciones de probabilidades de ocurrencia influyen de manera importante en su comportamiento.

Por último, la teoría de la equidad o igualdad, planteada por Festinger, señala que los empleados requieren percibir equidad o justicia en sus puestos de trabajo o empresa. Las personas tienden a comparar su actuación con las de los otros; la persona estará motivada en proporción con la justicia que percibe en las recompensas que recibe por una cantidad determinada de esfuerzo y en relación a la que otro recibe por lo que da.

Una vez revisadas las teorías clásicas de motivación, pasamos a tratar de ver cómo encaja ese proceso humano de estímulo y acción en el ámbito empresarial y laboral. En concreto son múltiples los estudios que buscan analizar la relación entre productividad y satisfacción de los empleados, así como el sentido de la misma en caso de existencia. La relación teórica descansa sobre la base de que el nivel de satisfacción individual produce un mayor o menor sentido de compromiso, que a su vez afecta al esfuerzo y posteriormente al desempeño, todo lo cual produce un círculo desempeño— satisfacción-esfuerzo.

Según estas teorías, un alto desempeño contribuye a lograr una alta satisfacción en el empleo, ya que conlleva mayores recompensas económicas, psicológicas y sociológicas. Así, si el individuo considera justas estas recompensas, desarrolla una mayor satisfacción, al sentir que está siendo recompensado en proporción al esfuerzo realizado y a los resultados obtenidos.

Apoyándonos en estudios empíricos al respecto, podemos asimismo afirmar que existe una relación positiva entre la productividad y la satisfacción de los empleados. En la misma línea, otros autores han demostrado la asociación positiva entre satisfacción y resultados.

Asimismo existen evidencias empíricas que demuestran cómo los trabajadores insatisfechos faltan al trabajo con mayor frecuencia, incurren en retrasos y suelen abandonar más a menudo la empresa para la que trabajan. Para terminar, y a modo de conclusión del presente apartado, podemos volver a reseñar que la motivación es el combustible que hace a los empleados de las organizaciones rendir en mayor o menor medida y que dicha motivación viene en gran parte influenciada por el denominado clima laboral. Por ello, identificar las principales dimensiones del mismo para una organización en concreto, y evaluarlas periódicamente con el fin de fijar medidas y políticas correctoras es básico para conseguir el buen funcionamiento de la empresa.

Factores que conforman el clima laboral

De entre los diferentes enfoques sobre el concepto de Clima Laboral, uno de los que ha sido reconocido como de mayor utilidad es aquel que ve como elemento fundamental del mismo las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral.

Dicho enfoque ha sido defendido por diversos autores; La clave de este reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga dicho individuo de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa.

Un enfoque diferente es el desarrollado por Stephen Robbins, (Robbins, 1998) que define el entorno o Clima Laboral como un ambiente compuesto de las instituciones y fuerzas externas que pueden influir en su desempeño.

Según Robbins, el ambiente afecta a la estructura de las organizaciones, debido al grado de incertidumbre que causa en las mismas. Algunas empresas encaran medios relativamente estables o estáticos; otras, en cambio se enfrentan a otros que son más inestables o dinámicos. Los ambientes estáticos suponen para la Dirección una menor incertidumbre que los dinámicos, y al suponer una amenaza para la eficacia de la empresa, los administradores de la empresa tratarán de reducirla al mínimo. Uno de los modos de lograrlo sería realizar ajustes a la estructura de la organización.

La argumentación de Robbins, se basa en el análisis del ambiente de trabajo como origen de las fuerzas extrínsecas causantes de la presión sobre el desempeño organizacional. A modo de síntesis, podemos considerar que los factores extrínsecos e intrínsecos de la Organización influyen sobre las percepciones que tienen los empleados, y por consiguiente el desempeño de los miembros dentro de la organización y dan forma al ambiente o clima en que la organización se desenvuelve.

Nos centraremos entonces en el diagnóstico propiamente del clima laboral. Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de factores. Unos abarcan los factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria, participativa, etc.). Otros factores están relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.). Otros son las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interacción con los demás miembros, etc.). Existen diferentes escuelas y autores que han definido las dimensiones a tratar en un estudio de clima laboral. Seguidamente comentaremos algunas de sus estructuras y dimensiones propuestas.

En primer lugar analizaremos las ocho dimensiones definidas por Blake y Mouton (Blake y Mouton, 1994), comúnmente utilizadas en la práctica por diversas empresas. Dichos autores agrupan dichas ocho dimensiones en dos ejes:

El primer eje se refiere a la empresa u organización, y reúne las dimensiones del clima laboral que dependen en mayor medida del funcionamiento y organización de la entidad. Las cuatro dimensiones del eje empresa son las siguientes:

• 1. Organización: se refiere a la opinión que existe sobre el nivel organizativo de la entidad, la claridad en la distribución de funciones, el grado de planificación de los trabajos...
• 2. Innovación: evalúa el grado de innovación, dinamismo y adaptación a las necesidades del mercado que se perciben en la organización.
• 3. Información: la opinión que los empleados tienen sobre el nivel de información (cantidad y calidad) existente en la organización.
• 4. Condiciones: las condiciones materiales del trabajo, y entre ellas las compensaciones económicas.

El segundo eje se refiere a la persona y recoge aquellas dimensiones del clima laboral que tienen más relación con las actitudes y vivencias personales y se refieren más al grado de satisfacción del trabajador y menos a su inserción en la organización. Las cuatro dimensiones del eje persona son las siguientes:

• 1. Implicación: evalúa la percepción del sujeto sobre el grado de implicación que las personas que traban en la entidad tienen con la organización.
• 2. Autorrealización: en esta dimensión se realizan preguntas para indagar hasta qué punto el trabajo en la organización es un factor de realización personal y de progreso y hasta qué punto contribuye al crecimiento personal.
• 3. Relaciones: con esta escala se trata de evaluar la percepción del sujeto sobre el grado de satisfacción existente en las relaciones personales generadas en el ámbito laboral.
• 4. Dirección: esta última escala pretende evaluar el grado de satisfacción existente con relación a los superiores y directivos de la organización y, de forma general, la opinión existente sobre los sistemas de gestión y dirección practicados.

Litwin y Stinger (Litwin y Stinger,1978) postulan la existencia de nueve dimensiones que explicarían el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organización, tales como:

• 1. Estructura: representa la percepción que tienen los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal desestructurado.
• 2. Responsabilidad (Empowerment): es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.
• 3. Recompensa: corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo.
• 4. Desafío: corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.
• 5. Relaciones: es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados.
• 6. Cooperación: es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.
• 7. Estándares: es la percepción de los miembros acerca del énfasis que ponen las organizaciones sobre las normas de rendimiento.
• 8. Conflictos: es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.
• 9. Identidad: es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización.

Desde la perspectiva de estos autores, el Clima Organizacional es un filtro por el cual pasan los fenómenos objetivos (estructura, liderazgo, toma de decisiones...). Por lo tanto, evaluando el Clima Organizacional lo que estamos midiendo es de qué forma es percibida la organización. Las características del sistema organizacional generan un determinado Clima Organizacional; este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organización como, por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación, adaptación, etc.

La consultora Hay Group (Hay Group, 2004), ha identificado seis dimensiones críticas de clima que son medidos a través de un instrumento especialmente construido para el efecto denominado ECO (Estudio de Clima Organizacional):

• 1. Claridad: en qué modo los empleados de la organización saben y conocen lo que se espera de él /ella.
• 2. Estándares: se refiere a los objetivos fijados para los empleados; en qué medida son retadores, pero a la vez alcanzables.
• 3. Responsabilidad: contempla en qué grado los empleados de una Organización cuentan con autoridad para lograr los objetivos que les han sido fijados.
• 4. Flexibilidad: nos mide en qué grado son reglas, políticas y procedimientos se limitan a los meramente necesarios y los empleados tienen libertad de acción.
• 5. Reconocimiento: en qué medida son los empleados reconocidos y compensados justamente conforme al nivel de desempeño.
• 6. Espíritu de equipo: Refleja en qué grado está o no la gente orgullosa de pertenecer a la organización.

Según esta consultora cuando los empleados obtienen una alta puntuación en estas dimensiones, están diciendo que se sienten motivados para desempeñar su trabajo, dan lo mejor de sí mismos y se sienten confiados de que serán reconocidos por su contribución. Por el contrario, cuando obtienen una baja puntuación en estas dimensiones, su nivel de motivación es bajo y puede ser una causa de altas rotaciones de empleados, baja productividad, conflictos laborales... y en definitiva peores rendimientos empresariales.

Como hemos observado existen diversas teorías, cada una de las cuales define y agrupa las dimensiones o factores determinantes del clima laboral de un modo diferente. No se puede afirmar de un modo absoluto que una u otra sean más correctas o apropiadas. En la práctica es la propia empresa, en función de su naturaleza y el conocimiento de su entorno interno y externo, quien debe definir los factores y dimensiones sobre los que se sustenta la motivación de sus empleados, y posteriormente validarlos y optimizarlos estadísticamente. El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentación acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen.

La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a través de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivación laboral y rendimiento profesional, entre otros.

Un diagnóstico del clima laboral nos revela la percepción de los individuos respecto a las dimensiones mencionadas, siendo esta información fundamental a la hora de valorar los instrumentos de gestión que están siendo utilizados y poder diseñar aquellos que sean idóneos para la resolución de posibles conflictos y la consecución de objetivos empresariales.